Цифровая трансформация

Неизбежность цифровой трансформации банковского бизнеса сегодня очевидна. Данные и технологии – вот те «почки», из которых внутри традиционных банков вырастает новая сущность – цифровой банкинг.

Какие ключевые идеи легли в основу цифрового банка Altyn-i?

У традиционных банков подход к обслуживанию клиентов стандартный: если клиенты хотят получить банковские услуги, они должны посетить один из офисов, постоять в очереди, пообщаться с менеджером, потом с кассиром, вернуться назад. На Западе немалое число банков переориентировались на более технологический подход и стремятся предоставлять больше онлайн-услуг. Многие реализовали интернет-банкинг, но, чтобы получить к нему доступ, как правило, тоже нужно прийти в банк, постоять в очереди, написать заявление, получить токен – в общем, все не так просто.

Основная идея при создании Altyn-i заключалась в том, чтобы избавить людей от хождений по отделениям, позволить им стать клиентом банка, не выходя из дома.

Вы все бизнес-процессы перевели на цифровую платформу, в онлайн, чтобы полностью исключить физический контакт с клиентом?

Совершенно верно, все процессы сейчас реализованы в режиме онлайн. Даже все процессы бэк-офиса, которые в традиционном банке исполняются десятками людей, проверяющих и подтверждающих платежи, полностью автоматизированы.

Удалось ли в Altyn-i реализовать омниканальное взаимодействие с розничными клиентами?

Омниканальность была одной из ключевых идей проекта: клиент, начав какое-то действие, например, в веб-приложении, сможет продолжить его в мобильном приложении или наоборот. Мы строили наши системы с учетом обязательной реализации омниканального решения. Сейчас, например, если клиент начал оформлять кредит в веб-приложении, ввел заявку, а его вдруг отвлекли и пришлось прервать процесс, то он может продолжить процедуру оформления кредита через мобильное приложение в любом удобном для него месте и в любое время. Благодаря автоматизации решение о выдаче кредита принимается практически моментально, даже в выходной день или в нерабочее время, – скоринг реализован в автоматизированном режиме.

Функции контакт-центра выполняет подразделение, которое называется «Универсальные банкиры». При обращении клиента эти сотрудники через систему CRM видят, на каком этапе процесса он находится, и в случае необходимости помогают ему завершить операцию либо объясняют, как ее осуществить.

Какие изменения потребовались для того, чтобы реализовать Altyn-i, и насколько они были масштабными?

Изначально проект, конечно, потребовал создания отдельной штатной структуры. Мы создали проектный офис, который так и назвали – «Цифровой банк», включили в него лучших сотрудников как со стороны ИТ, так и со стороны бизнеса. Участники этой команды проводили мозговые штурмы, чтобы описать процессы и затем реализовать их совместно с ИТ-специалистами.

Еще одна большая часть проекта – интеграционная. Altyn-i построен на 12 отдельных информационных системах: интеграционная шина, BPM, CRM, скоринг, хранилище данных, мобильное приложение, веб-приложение и пр. Чтобы корректно связать их воедино, потребовалось немало усилий.

То есть фактически вы создали новые бизнес-процессы?

Это действительно так. Мы смотрим на бизнес-процессы цифрового банка прежде всего глазами клиента. Основная цель – сделать банковскую услугу такой же простой и легкой, как пользование современными гаджетами.

Как трансформировались ИТ-системы и архитектура банка? Потребовалось ли что-то кардинально изменить?

В архитектуре традиционной автоматизированной банковской системы изменения были небольшие, но для Altyn-i мы строили ИТ-ландшафт практически с нуля. Конечно, пришлось сделать интеграцию с АБС, но она работает по одной и той же логике как с Altyn-i, так и с Altyn Bank с соблюдением всех регуляторных требований.

С другой стороны, систему CRM, интеграционную шину, хранилище данных, развернутые для цифрового банка, мы теперь внедряем для традиционного бизнеса. Другими словами, тот опыт, который мы приобрели в цифровом банке, теперь переносим в традиционный банк. Впрочем, не удивлюсь, если когда-нибудь цифровой банк «поглотит» всю нашу розницу и весь наш бизнес станет одним большим цифровым банком.

Какие новые аппаратные и программные решения были развернуты при создании цифрового банка?

Для развертывания новых систем был приобретен парк серверов, систем хранения данных, сетевого оборудования и т. д. В части программного обеспечения мы внедрили интеграционную шину, систему управления бизнес-процессами и систему управления контентом. Также мы развернули CRM-систему Siebel и ряд других решений Oracle для организации хранилища данных. Для автоматизации скоринговых операций и принятия кредитных решений по клиентам мы решили использовать скоринговую систему компании SAS. Сейчас, пока наша система скоринга находится на стадии обучения, параллельно с ней используем скоринговую систему компании «Первое кредитное бюро», чтобы понять, насколько адекватно она дает оценку в сравнении с системой ПКБ, которая работает уже многие годы.

Насколько выросли объемы и потоки обрабатываемых данных?

Объемы данных, конечно, увеличились. Мы стараемся собирать максимально возможную статистику по клиентам. Проходят скоринговые операции, клиентская база растет, поэтому системы, которые обеспечивают анализ информации о клиенте и решение о выдаче ему кредита, должны быть достаточно производительными и емкими.

Сейчас все стремятся собрать как можно больше информации и получить Большие Данные, поскольку, как сказал в свое время Натан Ротшильд, «кто владеет информацией, тот владеет миром». Но информацией надо не только владеть, нужно уметь ее вовремя обработать и применить.

Планируете ли вы использовать наборы данных от внешних поставщиков, например сотовых операторов?

Операторы сотовой связи собирают и накапливают огромные объемы данных, но не знаю, насколько они готовы делиться своей информацией с банками. Тем более что сотовые операторы активно развивают собственные платежные системы.

Основной внешний источник данных, который мы используем, – это сервис скоринга ПКБ. Кроме того, мы планируем проект по анализу данных о клиентах в социальных сетях с помощью облачного модуля Siebel, который позволяет собирать информацию из соцсетей. Один зарубежный банк уже использует технологию анализа клиентских данных из соцсетей при принятии кредитных решений, его опыт нам очень интересен.

Данные какого рода выросли наиболее заметно?

В первую очередь увеличились объемы данных, касающихся клиентов, в том числе их транзакционной активности. Этому тоже способствовало увеличение клиентской базы. Мы собираем данные как из основной банковской системы, так и из процессинга и каналов дистанционного обслуживания, а также накапливаем информацию о потенциальных клиентах.

Каким образом вы анализируете данные и применяете результаты этого анализа?

На основе имеющихся данных мы проводим скоринговый анализ и принимаем решение о выдаче кредита. Также мы отслеживаем активность клиентов, чтобы понять, где и как мы можем быть им максимально полезны. Чтобы стимулировать клиентов, организуем акции, давая возможность выгоднее проводить платежи: предоставляем скидки, устраиваем совместные акции с платежными системами.

Изменился ли подход банка к работе с системами хранения данных?

Лет десять назад к системе хранения данных относились как к инструменту, на основе которого строятся отчеты для регуляторов. Сейчас к данным отношение совсем другое: с их помощью мы можем понять, чего хочет клиент. Соответственно, требования к хранению данных стали намного выше, поскольку данные из хранилища нужны теперь каждый час, а не раз в неделю. Системы должны работать быстрее, производительнее, причем хранение данных в них должно быть правильно организовано: системы хранения должны уметь быстро предоставлять информацию руководству, маркетинговой службе и другим заинтересованным подразделениям. В настоящее время мы используем систему хранения данных Hitachi – на их основе работают все бизнес-процессы и информационные системы банка.

В ходе проекта цифрового банка мы внедрили BI-инструмент компании Tableu, им теперь пользуются многие подразделения банка. Топ-менеджеры с его помощью ежедневно получают сводную оперативную отчетность, проектная команда Цифрового банка анализирует отчетность об активности клиентов по регионам, браузерам, устройствам и пр. Сделанные нами наблюдения и выводы влияют на принятие решений о дальнейшем развитии не только системы, но и бизнеса банка.

Как вы планируете развивать цифровой банкинг, по каким наиболее значимым направлениям?

На текущий момент уже создан цифровой продукт с очень высокими конкурентными качествами: Altyn-i позволяет не только стать клиентом не приходя в банк, но и дистанционно пользоваться на очень выгодных условиях основными банковскими продуктами, такими как депозиты и кредиты, дебетовые и кредитные карты. Теперь наша задача – все это популяризовать. Кроме того, постоянное развитие информационных технологий, меняющиеся рыночные условия требуют от банков постоянной адаптации своих бизнес-процессов к текущим тенденциям, а также преобразований не только в области ИТ, но и в головах людей. Поэтому вести речь о результатах в развитии Altyn-i еще рано.

Дополнительно мы наращиваем ИТ-инфраструктуру банка, которая должна обеспечить стабильную и быструю работу систем приема и обработки депозитов, карточных операций, кредитования, продажи страховых продуктов и управления личными финансами. Также мы развиваем системы лояльности, системы обработки и анализа данных, большой упор делается на совершенствование мобильного приложения.

Что показал ваш опыт цифровизации бизнеса, какие итоги и уроки вы считаете наиболее значимыми?

Создать цифровой банк с нуля достаточно просто, так как в отличие от традиционных банков, где многое нужно переделывать, чтобы встроить цифровые сервисы в существующую ИТ-инфраструктуру и действующие бизнес-процессы, у него нет унаследованных ИТ-систем и нет процессов, которые надо поддерживать в переходный период. На начальной стадии проекта необходимо описать все бизнес-процессы, которые будут задействованы в цифровом банке, при этом их следует максимально упростить. На стадии проектирования нужно упростить ИТ-инфраструктуру цифрового банка, но при этом обеспечить максимальную автоматизацию всех бизнес-процессов и высокую производительность систем. Ну и конечно, нужно собрать команду единомышленников, верящих в этот проект и готовых с полной отдачей и большим энтузиазмом работать над его реализацией. И надо доверять им. Тогда все получится.

Маркетинг стал одним из первых направлений, попавших под влияние цифровой трансформации. Здесь необходимость радикальных изменений стала очевидной в первую очередь, а деятельность оказалась достаточно простой, для того чтобы начать практические изменения. Именно службы маркетинга овладели новыми практиками работы в цифровых условиях. Новые каналы продвижения, новая аудитория со своими специфическими привычками, новые требования к организации маркетинговых активностей... Как очень быстро выяснилось, прежние методы работы оказываются крайне неэффективными – будь то демонстрация рекламного ролика, хорошо работавшего среди совсем другой аудитории, или попытка спрогнозировать реакцию клиента на коммуникацию с ним. На принципиально иной уровень выходит способность компании работать с данными. Разумеется, пионерами здесь становятся крупные компании, работающие в сегменте FMCG. Не случайно выступления представителей L’Oreal и Nestle вызвали наибольший интерес на конференции Digital Transformation, проведенной РАЭК.

Гиганты вынуждены учиться

«Цифровизация – это для нас не просто модное слово, а актуальное направление работы. Несмотря на то что мы продвинулись достаточно сильно по сравнению с другими игроками рынка, есть ощущение, что немного запаздываем», – отмечает Анна Мусихина, директор по цифровому маркетингу L’Oreal в России.

Анна Мусихина, директор по цифровому маркетингу компании L’Oreal в России: «Маркетинг всегда был основан на данных, просто сейчас их стало больше и искать их надо в других местах»

Когда в 2010 году генеральный директор компании Жан-Поль Агон заявил о необходимости цифровой трансформации, его совсем не поняли. Цифровизацию воспринимали как модную фишку и даже в какой-то степени как игру, относясь к таким проектам по остаточному принципу. Диджитал-специалистов не хватало; кроме того, каждый офис компании, включая российский, реализовывал свои проекты, все они были разрозненными. Лишь в 2014 году, с приходом в штаб-квартиру «цифрового директора» Любомиры Роше, проект цифровизации приобрел более управляемую форму. Роше оказалась хорошим стратегом, прекрасно осознающим факторы, которые будут менять индустрию.

Есть несколько примеров, показывающих, что индустрия красоты не меньше остальных подвержена цифровизации. До недавнего времени компании продолжали жить в ощущении 60-х годов, когда рынок поделен и барьер входа на него настолько высок, что отрасль никак невозможно трансформировать. Одним из «нарушителей спокойствия» стал бренд NYX. Без доступа к большим исследовательским лабораториям, медиаресурсам и торговым сетям этот маленький бренд на сверхконкурентном американском рынке начал отбирать долю у гигантов индустрии. Это открыло глаза на то, как надо действовать сейчас.

«В 2014 году L’Oreal купил NYX. И как говорят, не для того чтобы «лореализировать» NYX, а для того чтобы «никсизировать» L’Oreal. Совершенно другая модель бизнеса, продвижения, дистрибуции – это то, чему сейчас бренды со столетней историей вынуждены учиться», – подчеркивает Мусихина.

Другой проект, существующий на уровне прототипов, – 3D-принтер макияжа. Имея такой принтер и расходные материалы, любой желающий может скачать рецепт и напечатать требуемый макияж. Это один из примеров того, в каком направлении будет трансформироваться индустрия красоты. Такое решение было предложено в ходе одного из хакатонов, проводившихся L’Oreal. Однако позже выяснилось, что подобная идея уже есть: похожее изобретение Mink 3D было представлено на прошедшем в Нью-Йорке в 2014 году Tech Crunch Disrupt NY show.

Цифровые каналы изменяют отрасль

«Новая реальность для нас заключена в трех основных пунктах: трансформация медиа и процессов дистрибуции, а также цифровые потребители с новыми ожиданиями и требованиями», – отмечает Мусихина. В последние годы L’Oreal начал напрямую взаимодействовать с потребителями, что стало наиболее радикальным изменением со времен основания компании: традиционно она работала только через партнеров. Сразу же выяснилось, что при взаимодействии с конечными пользователями просто хорошего продукта недостаточно: нужны сервисы, контент, эмоции.

«Мы жили в хорошо понятном, линейном мире с воронкой продаж и трехступенчатой моделью поведения потребителя: он видит рекламу, у него возникает желание пойти в магазин и сделать покупку, а если продукт понравился, появляется желание купить его еще раз», – говорит Мусихина. Сейчас эта модель неактуальна: увидев рекламу, человек пойдет не в магазин, а в Интернет. Где он окажется: в соцсети, у блогера или на сайте отзывов, – неизвестно. Приходится искать свою стратегию коммуникаций на этом хаотичном пути к покупке, который у каждого свой.

Что это означает для компании? Если раньше для телевидения создавался один рекламный ролик, который затем адаптировался для каждой страны, то сейчас приходится постоянно выпускать адаптированный контент для разных форматов. С точки зрения онлайн-маркетинга это очень большая трансформация: приходится работать в замкнутом цикле, который начинается с того, что человек узнает о продукте, покупает и оценивает его, а затем оставляет в Сети свои мнения, становящиеся источником знаний для новых покупателей.

«Как любят у нас говорить, электронная коммерция уже не вишенка на торте, а сам торт. Это единственный источник стабильного роста на ближайшие годы», – уверена Мусихина. Причем роль цифровых каналов заключается не только в новом способе взаимодействия, она действительно меняет отрасль.

До того как появилась электронная коммерция, человек довольствовался тем, что есть у него в городе, а иногда и в магазине рядом с домом. Продавцу в этом случае гораздо проще: закупая продукцию, он выбирает самые популярные позиции.

Сейчас у покупателей появился доступ ко всему ассортименту и, кроме того, ускорилось его обновление: каждые полгода примерно наполовину. Теперь подразумеваются другие требования не только к производству, но и к дистрибуции, а также к построению коммуникаций. Это совсем другая бизнес-модель, и главное ее отличие – ускорение всех процессов.

Потребитель тоже изменился: стал избалованным, его требования стали усложняться, – и это хорошо прослеживается в поисковых запросах. Например, он ищет не просто «красную» помаду, а «стойкую, матовую, жидкую». Потребители требуют персонализации и сами управляют коммуникациями – это совершенно другие правила игры. Кардинальное отличие цифровых каналов заключается в том, что три человека из четырех уйдут с сайта, если им покажут нерелевантную рекламу.

Если раньше разработка маркетинговых коммуникаций начиналась с продукта, то сейчас приходится ставить в центр потребителя, его интересы и потребности. Это усложняет работу, но повышает ее эффективность.

Центр цифрового магнетизма

«Для того чтобы что-то получилось в цифровом маркетинге, нужно, как это ни парадоксально, физическое централизованное место, где люди могут собраться вместе и обсудить свои действия, получить экспертную оценку, поделиться идеями», – подчеркивает Наталья Григорян, старший цифровой менеджер российского офиса Nestle. В компании несколько лет назад было создано подразделение Digital Acceleration Team (DAT), куда съезжались на стажировку и для обмена опытом эксперты из разных стран. Затем аналогичные центры открылись в различных странах присутствия, а год назад – и в России. Разумеется, цифровые проекты в Nestle реализовывались и раньше, однако именно открытие центров DAT сделало их более осмысленными и показало очевидный эффект.

Создаваемые подразделения были призваны стать «центром магнетизма», притягивать к себе все подразделения компании, стимулировать ее цифровую трансформацию – люди должны видеть, как компания ведет себя в цифровом пространстве, какие направления развивает. При этом DAT нельзя рассматривать как центр экспертизы, внутреннее агентство компании. Скорее, это центр, который вбирает в себя все новое из внешней среды, пропускает через свой фильтр и формирует готовые решения. Например, если речь идет об искусственном интеллекте, то его не просто предлагают использовать, а преломляют через призму бизнес-задач и встраивают в свои проекты. Основу команды составляют четыре человека, работающие над одними и теми же задачами и вместе отвечающие за соцсети, креатив, эффективность.

На множестве больших экранов, размещенных в центрах DAT, в реальном времени отображаются все события, происходящие с брендом, а заодно и с конкурентами.

Наталья Григорян, старший цифровой менеджер российского офиса Nestle: «К цифровой трансформации нельзя относиться по остаточному принципу. Она требует серьезного отношения и долгосрочного планирования»

«Когда к нам приходит директор какого-либо направления – как обычно, с утра и неожиданно – и интересуется актуальными новостями, приходится вспоминать последние активности по каждому из нескольких десятков брендов и их показатели. Наши аналитические экраны и решают эту задачу: можно с одного взгляда увидеть общую картину и понять, что происходит с брендом», – говорит Григорян. Ключевую роль играет инструмент мониторинга социальных сетей Social Media Listening (SML), разработанный компанией YouScan. Этот инструмент стал абсолютно незаменимым, с его помощью в реальном времени видны все обсуждения в соцсетях, все посты, которые делают конкуренты, и показатели по ним, появляется возможность отслеживать лучшие практики. Это не отчетность, которую смотрят в конце месяца и анализируют свою работу и действия конкурентов. Данные нужно смотреть в реальном времени, именно тогда они будут полезны. Среди других инструментов визуализации данных можно выделить экран, отображающий Google Analytics и позволяющий отслеживать эффективность множества кампаний, которые в большинстве случаев ведут на сайт. Экраны Google Search и Yandex Search отражают поисковые тенденции, наблюдаемые в каждой категории.

«Просыпаясь утром, многие люди первым делом открывают социальные сети. Точно так же любой сотрудник, любящий свою компанию, должен следить за тем, что происходит с ней в соцсетях», – считает Григорян. Важно знать, что говорят люди, на каких территориях происходят дискуссии, что можно почерпнуть из них, чтобы изменить продукт к лучшему. Это источник знаний, который должен быть всегда на столе.

Еще одна функция DAT – центр знаний: на его площадке проводятся образовательные программы. Сразу было понятно, что зазывать туда никого не придется – люди потянутся сами. Например, разработана программа для маркетологов, которая не является обязательной, но интересует очень многих, так как специалисты осознают, что цифровые технологии – «наше всё». Для проведения лекций приглашаются внешние эксперты из соцсетей и интернет-компаний, а также партнеры, которые рассказывают о происходящем во внешнем мире. Полученные знания затем совместно используются для решения бизнес-задач.

На языке клиента

«Маркетинг требует современных подходов. Свой креатив также приходится трансформировать при помощи инструментов Больших Данных», – говорит Григорян.

Среди проектов, реализованных за прошлый год, можно выделить рекламную кампанию «Nescafe 3 в 1» – бренда, работающего на молодую, преимущественно студенческую аудиторию. На телевидении его нет уже более пяти лет, однако в цифровых каналах его активно продвигают. Бизнес поставил непростую задачу: поддержать кампанией два региона – Юг и Сибирь.

«У нас был старый, хорошо зарекомендовавший себя видеоролик, но мы понимали, что региональная направленность требует учета каких-то особенностей. Кроме того, аудитория ожидалась совершенно точно «цифровая», и показ в соцсетях классического ролика вряд ли нашел бы отклик», – объясняет Григорян. Требовалось сделать больше: персонализировать коммуникацию, достичь суперрелевантности, чтобы окно с роликом не закрыли в первые же секунды.

Изучение регионов показало, что общение в них имеет специфику: свой язык, свои интересы – и думают люди тоже по-другому. Поняв с помощью инструмента SML, что сейчас волнует людей из требуемых регионов, что они обсуждают, создали несколько вариантов роликов динамичного, сетевого формата с использованием специфического сленга и упоминанием актуальных событий. Например, употреблялись фразы и выражения, которые смогут понять лишь жители Ростова или Волгограда. Фразы, отобранные в результате анализа данных, вызывали у экспертов по маркетингу большие сомнения: московским специалистам было непонятно, о чем идет речь. Однако кампания, запущенная в сети «ВКонтакте», имела очень высокий отклик. Нетрудно догадаться почему: она была проведена в нужное время, на нужной платформе и с правильным посланием, релевантным аудитории.

«Разумеется, бизнес интересовался не эмоциями и красотой, а вполне приземленными вещами: выросли ли продажи? Да, заметно выросли», – отмечает Григорян. Стоит сказать, что эта кампания проходила «сама по себе», без поддержки в других каналах, и поэтому стала чуть ли не первой для Nestle, когда удалось измерить ее «чистые» результаты. Так удалось доказать и рынку, и себе, что цифровой маркетинг работает – просто нужно делать его релевантным аудитории.

С лицензией на ошибку

«Маркетинг всегда был основан на данных, просто сейчас их стало больше и искать их надо в других местах», – констатирует Мусихина. Раньше основным поставщиком данных были исследования рынка, проводимые самостоятельно или аналитическими компаниями. Теперь подход совсем другой: если раньше под рынком понималась совокупность игроков, цен и продуктов, то сейчас оценивается рынок потребителей и их потребностей. И все данные о рынке существуют онлайн – традиционные опросы больше не нужны.

Стратегия L’Oreal подразумевает рост быстрее рынка электронной коммерции в индустрии красоты (в России это трехзначная цифра), а также выстраивание с потребителем персонализированных отношений. Персонализированные отношения – это требование рынка, клиенты сами этого хотят. Необходимо собирать данные, систематизировать и использовать их.

«К цифровой трансформации нельзя относиться по остаточному принципу. Она требует серьезного отношения и долгосрочного планирования», – подчеркивает Григорян. Цифровые инициативы имеют прямое влияние на бизнес, а аналитические инструменты могут стать основным источником данных, позволяющим точно понять, что нужно потребителю, и предлагать ему востребованный товар и услугу.

При этом важно понимать, что любые изменения в компании проводит не один человек, а команда единомышленников. Для реализации серьезных культурных изменений в компании должно быть несколько «точек возгорания».

«Кто такой диджитал-менеджер? Это не просто агент трансформации и центр цифровой экспертизы, но и предприниматель, и евангелист», – резюмирует Мусихина. В российском офисе L’Oreal работают 35 таких специалистов. При помощи этих людей происходит цифровизация всех функций. Работа идет постоянно со всеми подразделениями, причем начинается с уровня топ-менеджмента. При этом такая трансформация была бы невозможна без «лицензии на ошибку». Требуется накапливать и анализировать не только хорошие, но и неудачные практики.

Цифровая трансформация воспринимается руководством компании так же, как и любой проект, и проект весьма рискованный. Зачастую это становится чисто предпринимательским решением: инвестируют в технологии, в которые поверили. Возможно, именно поэтому многие проекты, относимые компаниями к цифровым, являются «кусочными», пилотными, им явно не хватает стратегического подхода. Тем не менее их успех – а значит, и будущее – во многом определяется именно запалом, появившимся у руководства компаний.

Объединяя виртуальное с физическим

Пожалуй, одним из проектов, который сложно упрекнуть в отсутствии четкого видения, можно считать внедрение подходов Индустрии 4.0 на новом заводе в Кашире, создаваемом группой «Черкизово». По словам Владислава Беляева, директора по ИТ «Черкизово», Индустрия 4.0 – это не просто красивый термин, «технологический этап» или «смена парадигмы». У этой концепции есть вполне конкретный признак: она связывает воедино информационные системы и исполнительное оборудование, избавляясь от ненужной прослойки в виде человека.

Владислав Беляев, директор по ИТ «Черкизово»: «Чем меньше рук контактирует с продукцией в процессе производства, тем лучше – и этот путь ведет к безлюдному производству»

«Зачем мы этим занимаемся? Точно не потому, что у нас много денег и мы решили поиграть в красивые технологии», – говорит Беляев. Все, что связано с потребительскими товарами, – и пищевая промышленность особенно – крайне высококонкурентно. Каждый день приходится бороться на сегментированном рынке, испытывая давление как крупных конкурентов, так и мелких фермеров. С другой стороны, приходится оперировать большим количеством наименований продукции. Продукты приходится по-разному упаковывать и доставлять, у них разные уровни свежести и сроки хранения. Поэтому требуется четкое управление.

Как отмечает Беляев, классическая ERP – это система, которая занимается лишь виртуальными сущностями. Для нее складской остаток – всего лишь цифра. Система управления складом уже гораздо ближе к реальному миру. Например, в нее может быть интегрировано оборудование (весы и т. д.), но все равно речь идет об отражении физических процессов в виде виртуальных сущностей. А вот Индустрия 4.0 подразумевает не только полностью автоматизированный, но и роботизированный склад, где виртуальная и физическая сущности предмета объединяются и объект одновременно обрабатывается и в виртуальном, и в физическом мире. Например, если в ERP дать команду на выдачу какой-либо продукции, устройство непосредственно ее исполнит. Это дает гибкость и действительно актуальную информацию о том, что происходит на производстве и как на самом деле работает предприятие.

Уже на протяжении полутора лет «Черкизово» занимается проектом, который будет реализован на новом мясоперерабатывающем заводе. Он будет запущен в опытную эксплуатацию в конце 2017 года и рассчитан на выпуск примерно 100 тонн продукции в день.

В пищевой индустрии все зависит от качества. Как его добиться? В первую очередь с помощью соблюдения стандартов и чистоты: на пищевом производстве крайне жесткие санитарные нормы. Кроме того, в отличие, например, от производителей телефонов, где доверие к какой-либо марке формируется надолго, поставщику продуктов достаточно «проколоться» один раз, чтобы надолго потерять лояльного покупателя.

«Чем меньше рук контактирует с продукцией в процессе производства, тем лучше – и этот путь ведет к безлюдному производству. Это не наше ноу-хау – мы внимательно следим, что делают конкуренты и в России, и в других странах», – говорит Беляев.

Без буферных зон

В соответствии с производственными процессами, реализуемыми на новом заводе, человек выгружает сырье из фуры и в следующий раз появляется в цепочке процессов очень нескоро: уже после окончания производственного цикла.

«Мы интегрировали все, что связано с планированием, прогнозом продаж, планами закупок. Все это сразу же переводится в производственные планы на конкретную смену и графики смен», – подчеркивает Беляев. Это ключевой этап: переход от высокоуровневого планирования к планированию в рамках производственных участков. Главное, чтобы производственные планы автоматически трансформировались в конкретные команды оборудованию. Нужно уходить от «человеческой прослойки» между планом, хранящимся в системе, и настройкой производственных линий.

Сейчас люди на каждом этапе выполняют весьма простые операции: перемещение, взвешивание, загрузка. В Индустрии 4.0 все операции выполняются автоматически. Еще один важный момент – формирование единого ИТ-пространства. На классическом производстве любая операция попадает в ту или иную информационную систему и затем (автоматически или вручную) перемещается между MES, ERP и т. д. При новом же подходе вся информация отражается в единой интегрированной системе.

«Мы уходим от большого количества информационных систем, взаимодействующих между собой и передающих виртуальные сущности, к системе, охватывающей все производственные процессы, – отмечает Беляев. – При этом образуется промежуточный слой, отвечающий за непосредственное управление оборудованием, и его созданию уделяется большое внимание». Этот слой управления оборудованием играет очень важную роль. Когда между линиями любой сложности есть человек, он может исправлять любые ошибки, и в этом его достоинство. Поэтому, сглаживая проблемы, предприятия вынуждены копить буфер между процессами. Не умея планировать спрос, они держат склад готовой продукции. Не понимая потребности в производстве, имеют склад сырья. При несинхронизированных цехах получают склады полуфабрикатов. Все это снижает эффективность. Подходы же Индустрии 4.0 нацелены на устранение этих буферных зон. Если предприятие выстраивает единую цепочку из автоматов, у него уже нет возможности организовывать буферы между ними, чтобы сглаживать нестыковки, и приходится синхронизировать цепочку, которая должна работать в буквальном смысле как часы.

«Несмотря на модность термина «Индустрия 4.0» и его использование всеми производителями, готовых решений уровня предприятия на рынке нет. А этот подход подразумевает именно автоматизацию всего завода, а не отдельного участка», – считает Беляев. Поэтому каждый проект становится индивидуальным и занимает очень много времени. В «Черкизово» на стыковку оборудования ушел почти год. У каждого производителя оборудования существует свой стандарт, и приходится тратить много времени и сил на интеграцию систем нижнего уровня.

К тому же пришлось столкнуться с тем, что в России катастрофически не хватает специалистов, способных работать со сложным производственным оборудованием. Это проблема государственного масштаба.

«Конечно, мы понимаем, что в рамках всей компании один-единственный завод-автомат работать не сможет. Он потянет за собой все процессы холдинга. Когда один элемент начинает работать как часовой механизм, вокруг него приходится выстраивать экосистему. Реализация подобного проекта запускает процесс трансформации всего холдинга», – констатирует Беляев. Более того, наступление индустриальных этапов ускоряется, и уже через 15 лет нас ждет Индустрия 5.0. Как она будет выглядеть? Если нынешний этап заключается в оптимизации отдельных заводов, то дальше речь будет идти об оптимизации всей производственной цепочки и о переходе к распределенному производству. Видимо, крупные заводы постепенно сменятся мелкими производствами, управляемыми из единого центра с помощью искусственного интеллекта.

«Гагарин» в «МегаФоне»

Бизнес мобильного оператора, казалось бы, изначально должен являться цифровым, однако работы, проводимые сейчас в компании «МегаФон», также проводятся под флагом цифровой трансформации. В компании отмечают закостенелость бизнеса, а также то, что ряд процессов вообще не был охвачен автоматизацией. Стартом для проведения серьезных изменений стали приобретение Mail.ru и необходимость интегрировать ее в общий бизнес.

«Теперь наши Большие Данные – самые большие в России. Mail.ru – это не только интернет-сервисы, но и социальные сети. Объединение данных даст нам полное представление о клиентах, их жизни и интересах», – говорит Андрей Кириллов, директор по инвестициям «МегаФона». В компании начат проект «Гагарин», целью которого является трансформация бизнеса – разработка новых бизнес-процессов, упрощение и облегчение существующих. Итогом станет масштабная стандартизация используемых ИТ-систем.

Андрей Кириллов, директор по инвестициям компании «МегаФон»: «Основными целями проекта «Гагарин» являются изменение логики принятия решений и упрощение процессов»

«Наша система SAP на 70% кастомизирована, она очень хороша по функционалу, но абсолютно нестандартна, мы не можем без проблем поставить ни одно обновление, выпускаемое производителем», – признает Кириллов. Компания потратила много сил на разработку новых бизнес-процессов, и все это совпало с выходом решения SAP S4/HANA. Поэтому было решено полностью перевнедрить существующую систему, но сохранить 80% ее стандартного функционала. Система изменит все процессы, которые описывают деятельность компании, причем части из них и вовсе не существовало в электронном виде.

«Я отвечаю за всю инвестиционную программу «МегаФона», и это единственный проект, который защищался не исходя из окупаемости, а по принципу выбора лучшего пути его реализации. Необходимость его реализации не обсуждалась, хотя стоимость довольно высока», – подчеркивает Кириллов. К слову, непосредственно окупается лишь одна часть проекта, связанная с техобслуживанием и ремонтами. Этой работой занимаются 6 тыс. человек, они обслуживают 140 тыс. базовых станций, и управление ими сейчас осуществляется только по электронной почте.

Основные цели проекта – изменение логики принятия решений и упрощение процессов. Например, нынешнюю финансовую систему сравнивают с Федеральным казначейством США. Все денежные средства перемещаются между подразделениями с помощью специальных карточек корректировки бюджета. По словам Кириллова, это адский процесс, приводящий к тому, что сотрудник, потративший деньги в одном из филиалов, должен получить 6-12 согласующих подписей.

Но даже параноидальная система контроллинга, существующая сейчас, не спасла от инцидента, когда сотрудник злонамеренно изменил сумму в договоре аренды площадки с 78 тыс. руб. на 78 тыс. евро и по указанным реквизитам деньги были заплачены несколько раз. Обсуждая тот случай, руководство компании пришло к выводу, что живет с иллюзией защищенности, на поддержание которой тратится очень много сил.

«При реализации новой системы резко возрастает ответственность людей за цифры, за качество планирования и прогнозирования. Но мы понимаем, что ответственность людей – более реальный механизм работы, чем создание барьеров и иллюзий защищенности», – говорит Кириллов.

Огромные усилия в ходе проекта «Гагарин» тратятся на его пропаганду. Причина заключается именно в том, что речь идет не столько о внедрении системы, сколько об изменении бизнес-логики и мышления в компании, которая за 20 лет работы закостенела. У проекта есть свой сайт, газета, значки с логотипом и спонсорство от генерального директора. Проект позиционируется внутри компании не только как тяжелая работа, но и как нужное и красивое изменение.

Машинное обучение против дефектов

Металлургия – весьма консервативная отрасль, цифровые технологии здесь развиваются довольно тяжело. Однако большинство компаний понимают, что из-за высокой конкуренции на рынке им придется оптимизировать бизнес-процессы. Как полагает Игорь Варфоломеев, менеджер центра развития бизнес-систем компании «Северсталь», цифровые технологии, равно как и подходы Индустрии 4.0, – те инструменты, мимо которых пройти невозможно. Одним из проектов, направленных на серьезное повышение эффективности производства, стало использование машинного обучения для прогнозирования брака.

Игорь Варфоломеев, менеджер центра развития бизнес-систем компании «Северсталь»: «Прямой экономический эффект 10,7 млн руб. для крупной металлургической компании – это капля в море. Но важно то, что реализация проекта позволяет заметно снизить количество брака»

Очень важное производство «Северстали» – конвертерное производство, в ходе которого производятся слябы – полуфабрикаты для дальнейшей переработки. Процесс включает около 300 технологических параметров обработки стали, до семи производственных этапов, при обработке используется 18 легирующих элементов, чтобы получить требуемые механические свойства и химический состав. Как и в любом производстве, иногда случается брак: на поверхности слябов возникают трещины. Причины их появления трудно отследить, более того, они не всегда известны.

«Конечно, технологи прекрасно знают, что сталь с определенным химическим составом более подвержена трещинам. Но они не могут оцифровать влияние на появление брака других факторов – например, параметров разливки металла», – рассказывает Варфоломеев.

Разумеется, в дальнейшую переработку дефектные полуфабрикаты отправлять нельзя. Проблемы нужно сразу исправлять, и чем раньше, тем проще и дешевле это сделать. Сложность в том, что для обнаружения дефекта слябы требуется охладить. Качественные же изделия лучше сразу, без охлаждения, отдавать в прокат – это прямая экономия времени и электроэнергии.

Вполне естественным компромиссным решением является отправка на осмотр только тех изделий, где велика вероятность дефекта.

Для определения вероятности брака решили использовать методы машинного обучения. Для этого обработали все существующие технологические параметры и с использованием популярного алгоритма Random Forest получили приемлемые результаты.

«Прямой экономический эффект 10,7 млн руб. для крупной металлургической компании – это капля в море. Но важно то, что реализация проекта позволяет заметно снизить количество брака», – считает Варфоломеев. Попадание бракованных изделий в дальнейшее производство снизилось на 10%. Это напрямую влияет на индекс FTT (First TimeThrough, приемка с первого предъявления) – один из показателей клиентоориентированности, который в условиях высокой конкуренции очень важен. Вторым серьезным эффектом стало снижение объема металла на горячем складе на 7%. А поскольку отпала необходимость в дополнительных осмотрах, то сократилось и время, за которое производится продукция.

Модель уже запущена, но пока до конца не встроена в бизнес-процессы – управлению изменениями на крупном производстве приходится уделять очень серьезное внимание. И хотя влияние человеческого фактора на качество продукции радикально снижается, без технологов обойтись все равно не удастся: разработка новых видов продукции и новых режимов производства в любом случае останется за ними.

***

Участники конференции пришли к единому мнению о том, что трансформация должна представлять собой не революцию, а все-таки эволюцию, пусть и достаточно активную. При этом надо понимать, что даже самая ценная идея ничего не стоит без реализации: необходима хорошая команда, четко понимающая, чего от нее ждут.

Если бы Ахиллес был ИТ-директором, его сгубил бы самообман. Непреложная уверенность в том, что ИТ-служба и бизнес-подразделения действуют согласованно, информационная безопасность пуленепробиваема, а все проекты реализуются вовремя, стала бы его «уязвимой пятой». А между тем, обманывая себя, ИТ- руководители закладывают мину замедленного действия и создают предпосылки для грядущих катастроф.

Обманываем мы себя не потому, что сознательно хотим установить неверные приоритеты, принять неправильные решения и двигаться к неверной цели, а потому, что выдавать желаемое за действительное намного проще, чем реально оценивать все происходящее в мире.

Давайте рассмотрим девять ситуаций, в которых ИТ-директор обманывает не подчиненных или коллег по бизнесу, а самого себя.

Иллюзия № 1. Мы ориентируем ИТ на бизнес.

Добиться соответствия своих действий целям бизнеса. Звучит настолько впечатляюще, что многие ИТ- руководители выстраивают процессы управления ИТ таким образом, чтобы обеспечить эту согласованность.

Жаль, что на практике согласованно работают очень мало предприятий, причем независимо от своей величины. Декларирование соответствия целям бизнеса используется, как правило, для того, чтобы успокоить игроков, имеющих большой политический вес, или выстроить для себя систему расчетов между подразделениями...

Да-да, именно расчетов между подразделениями. В ИТ-службе готовы браться за любые задачи и обещать все что угодно, но лишь до тех пор, пока ее проекты финансируются.

При таких внутренних расчетах ИТ-служба пытается добиться прежде всего согласованности с бюджетом бизнеса. И если это соответствует его целям, то хорошо, а если нет, пусть голова об этом болит у кого-то другого.

Иллюзия № 2. Единственная причина обновления программного обеспечения обусловлена реализацией в новой версии важных ценностей бизнеса.

Это не просто звучит убедительно, а принимается как руководство к действию. Явно, что ИТ-директор, проводящий такую политику, ориентирован на бизнес (и соответствие его целям) и его никак нельзя обвинить в тратах на технологии ради самих технологий.

Более того, при таком раскладе ИТ-бюджет можно сокращать, поскольку нет необходимости в средствах на поддержание актуальных версий.

Однако ИТ-директор, придерживающийся таких взглядов, либо никогда не переживал провальных модернизаций из-за перескакивания через несколько технологических поколений, либо ему успешно удавалось переложить вину за возникший хаос на кого-то другого.

Обновления программного обеспечения требуют профилактического обслуживания. Платить за него в любом случае придется либо сейчас, либо позже. Но откладывание на потом приведет к тому, что все станет значительно сложнее и дороже.

Иллюзия № 3. Реализация большого и важного проекта не укладывается в сроки? Перейдем сразу к следующему этапу и завершим его, как было намечено по графику.

Вот как обычно развиваются события.

Бизнес-сценарий. Здесь все тонко. Непосредственной причиной катастрофы могут стать действия кого угодно. Но, по сути, все менеджеры ведут себя одинаково еще с тех времен, когда об электронных таблицах никто и слыхом не слыхивал: пока окупаемость превышает минимально допустимый уровень, они продолжают убеждать себя в том, что все их предположения так или иначе верны.

Требования и спецификации. Оценка требований и спецификаций обычно и является той стадией, на которой происходят неприятности. Чем масштабней проект, тем больше в нем неизвестных ложных посылов, каждый из которых приводит к дальнейшему усложнению ситуации. Этап разработки требований и спецификаций всегда длится долго, но в этом-то как раз нет ничего страшного. Все понимают, что чем тщательнее выполнялось проектирование, тем меньше времени понадобится для написания программного кода и тестирования. Потратив больше времени сейчас, мы сэкономим его в дальнейшем.

Планирование. После согласования всех вопросов с бизнес-клиентами ИТ-служба приступает к обратному планированию и, начиная с даты завершения проекта, движется назад, намечая для себя приемлемые сроки. Руководитель проекта отчаянно крутит и вертит имеющимися у него ресурсами и параметрами до тех пор, пока расписание не начнет выглядеть правдоподобно. По крайней мере, настолько, чтобы никому не пришло в голову вдаваться в его детали.

Желтый уровень. Это состояние проекта, при котором отставание от сроков становится настолько существенным, что никакого пути к спасению уже нет, но при этом до сдачи остается еще немало времени и отрицание проблем по-прежнему подменяет собой реальность. Когда проект переходит в такую стадию, ловкие менеджеры начинают действовать в двух направлениях. Во-первых, они сокращают продолжительность тестирования. Проект вновь возвращается в зеленый статус (и тот же оттенок приобретают лица людей, работающих над ним).

А во-вторых, начинают подыскивать себе работу, пока проваленный проект еще не погубил их репутацию.

Тестирование первого уровня. Здесь качество, считавшееся отличным, снижается до достаточно хорошего. При отсутствии четких стандартов и наличии определенного политического влияния даже самый плохой код можно пропихнуть в производство.

Тестирование второго уровня. Вы всегда проводите тестирование, и причем весьма тщательно. Единственный вопрос, выполняется ли тщательное тестирование до или после того, как программное обеспечение уйдет в производство.

Схождение с рельсов. Новый ИТ-директор останавливает неминуемое крушение поезда. Его предшественник винит во всем руководителя проекта. А руководитель проекта посещает форумы Института по управлению проектами с той же обреченностью, с какой люди, испытывающие болезненную тягу к спиртному, приходят на собрания общества анонимных алкоголиков.

Иллюзия № 4. Мы придерживаемся методологии ITIL.

Это может показаться придиркой, но «придерживаться» ITIL невозможно. ITIL – это библиотека инфраструктуры ИТ, как терпеливо объясняют ее сторонники всем, кто готов слушать.

В ITIL перечислены направления, в которых применение ИТ целесообразно. Там не описано, как добиться этой целесообразности, равно как нет рекомендаций ITIL на все случаи жизни.

Между тем есть много ИТ-директоров, для которых «соблюдение ITIL» эквивалентно созданию приличной сервисной службы (или, по крайней мере, переименованию службы поддержки в «сервисную службу») и формированию консультативного совета по изменениям, который будет располагаться между разработчиками приложений и обслуживающим персоналом. В этом случае и те и другие будут апеллировать к консультативному совету, а не друг к другу.

Иллюзия № 5. Мы исповедуем agile-разработку.

В мире есть много ИТ-организаций, уже перешедших от разработки приложений методом водопада к одному или нескольким вариантам agile-проектирования либо находящихся в процессе такого перехода.

Но на каждого, кто действительно придерживается методологии agile, приходится с десяток других, отдающих предпочтение «гибко-водопадному» комбинированию, избегающих строгого выполнения формальных правил Scrum и полностью игнорирующих сам дух гибкой трансформации.

Те же, кто избежал гибко-водопадной ловушки, движутся в ином направлении. Их уделом становится не гибкость, а бессистемность, навязываемая зачастую по указке «водопадника», который убежден в том, что усилия по продвижению гибкого проектирования обречены на провал, и делает все для того, чтобы так и случилось.

Иллюзия № 6. Мы придерживаемся DevOps.

Ничего подобного. Вы не придерживаетесь даже agile-проектирования. И удосужились ли прочесть все то, что было написано ранее?

Ну хорошо, соглашусь с тем, что при всей шумихе вокруг DevOps сторонники этого подхода не являются изобретателями взаимодействия. Гибкое проектирование – реальное, а не гибко-водопадное – способствовало реальному взаимодействию задолго до появления DevOps, хотя справедливости ради следует признать, что разработчики не больно-то взаимодействуют с персоналом, занимающимся обслуживанием.

Вот что DevOps добавляет в гибкое проектирование.

Во-первых, в состав команды разработчиков входят и системные администраторы. Никто не хочет ждать окончания построения среды и решений консультативного совета по внесению программных изменений. Во-вторых, автоматизация сегодня присутствует повсюду, и это хорошо. Пытаться управлять программными изменениями вручную при нынешних темпах их развития – просто глупо.

Третий момент связан с DevOps, а не с другими вариантами гибкого проектирования и уж, конечно, не с водопадной методологией. Дело в том, что программное обеспечение находится в состоянии постоянного развертывания (deployable). Нет, нет, не deplorable (в плачевном виде), а deployable. Наряду с многочисленными неудобствами для большинства сторонников гибкой разработки это означает, что DevOps и Scrum не являются полностью совместимыми. Kanban работает лучше.

Иллюзия № 7. У нас есть культура обслуживания клиентов.

Слышите смешок, доносящийся из службы поддержки … ой, простите, сервисной службы. Это сотрудники вашей сервисной службы делятся друг с другом историями про тупых пользователей - никакой культуры обслуживания! Потому что культура начинается с уважения.

Впрочем, это неважно, ведь когда культура есть, ИТ-директор считает, что весь бизнес является его клиентом.

Очень плохая идея. Она ведет к нездоровой концепции платежей между подразделениями – отличной возможности растратить время и энергию на споры о счетах ИТ-службы, а заодно и исчерпать доверие к ней.

Если вам до сих пор непонятно, почему «культура обслуживания клиентов» является плохой идеей, посмотрите, что произойдет, когда вы удалите слово «клиентов».

ИТ-директор должен воспитывать в ИТ-службе культуру обслуживания.

Как узнать, есть ли у вас эта культура или нет? Если вы по-прежнему слышите рассказы об идиотах-пользователях, значит, ее нет.

Иллюзия № 8. Наша информационная безопасность на высоте

Помните о гибких водопадах и наборе галочек? Вместо того, чтобы помогать контролировать процесс, очень часто увлекаются простановкой галочек, и это превращается в самоцель. Сфере информационной безопасности это тоже присуще, особенно если дело касается сертификации выполнения нормативных требований.

На ум здесь сразу приходит стандарт безопасности, касающийся платежных карт. Можно припомнить, что в Target в 2013 году потеряли около 40 млн клиентских записей, несмотря на соответствие всем стандартам отрасли платежных карт. И это далеко не единственный пример потери данных компаниями, прошедшими проверку на соответствие требованиям информационной безопасности.

Если ИТ-директор полагает, что информационная безопасность у него на высоте, он, очевидно, ошибается. Сохранить все в приличном виде удается обычно как раз тем, кто озабочен наличием брешей в своей системе безопасности.

Иллюзия № 9. Наш процесс управления ИТ гарантирует реализацию только тех проектов, которые имеют высокую ценность для бизнеса

Давайте опять вернемся к соответствию целям бизнеса.

Управление ИТ предполагает, что финансирование будет обеспечено лишь проектам, обладающим наибольшей ценностью для бизнеса. Но независимо от того, насколько хорошо продуман проект, реализацией его будут заниматься те же самые люди, действия которых не слишком согласуются друг с другом.

Таким образом окончательные решения становятся еще и предметом торга и выстраивания личных взаимоотношений.

Сюда следует добавить и еще одну неприятную деталь: проекты, цель которых заключается в сокращении расходов, будут приоритетнее, чем проекты, направленные на увеличение доходов. Почему? Сокращение расходов бизнес может контролировать. Если все идет по плану, расходы будут сокращаться.

Увеличение же доходов требует от клиентов того, чего вы хотите. А они зачастую этого не делают. И вы не можете им приказывать, а вынуждены пытаться убеждать.

Какой же вывод можно сделать? Если вы в чем-либо уверены, то почти наверняка ваша уверенность ошибочна. И если, будучи ИТ-директором, вы готовы записать в свой актив девять перечисленных пунктов (или каких-то других), задайте себе простой вопрос: почему? И постарайтесь на него ответить.

– Bob Lewis. 9 lies CIOs tell themselves. CIO. August 21, 2017

Декларации о переходе к цифровой экономике звучат сегодня в России на самом высоком уровне. В ряде отраслей, таких как финансы, телекоммуникации или ретейл, для этого уже сложились определенные предпосылки, в первую очередь технологические и инфраструктурные. Но путь к цифре лежит через трансформацию моделей бизнеса, корпоративной культуры и традиционных схем управления. Увы, прозрачных и доказавших свою эффективность отраслевых сценариев такой трансформации пока мало, а те, что имеются, уникальны, и их сложно распространить на другие сегменты рынка. Ключ к решению этой проблемы эксперты видят в формировании цифровых платформ, построении корпоративных архитектур, соответствующих стратегии трансформации, и переходе предприятий к ресурсно-сервисной модели. Роль ИТ-директоров и набор их компетенций при этом, очевидно, возрастут, и им придется взять на себя часть ответственности за реализацию подобных сценариев.

Детально вопросы построения цифровых платформ, формирования архитектуры цифровых предприятий и перехода к новым методам управления на основе сервисного подхода обсуждались в ходе специальной дискуссии на форуме ITMF-2017, организованном издательством «Открытые системы».

От моделей – к платформам

Понятие цифровой экономики пока не имеет единого для всех определения, но это не повод отказаться от участия в ее формировании российским предприятиям, считает председатель совета директоров itSMF России Илья Хает. Действовать можно поэтапно. Для начала следует оцифровать информационные материалы компании, а затем приступить к собственно цифровизации, суть которой, по мнению Хаета, в применении цифровых технологий для работы с уже оцифрованными информационными активами. На этой стадии задействуются различные инструменты: Большие Данные, машинное обучение, облака и др. А трансформация – это следующая стадия, на которой происходит качественный скачок в применении цифровых технологий и использовании ресурсов. Все три стадии имеют разное значение для перехода к новому экономическому укладу, но ни в коем случае нельзя принижать значение каждой из них, хотя самое существенное влияние оказывает цифровая трансформация.

Илья Хает, председатель совета директоров itSMF России: «Необходимо сделать следующий шаг по пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы»

«Аналитики Gartner утверждают, что цифровая экономика и трансформация обусловлены переходом к принципиально новым бизнес-моделям, объединяющим цифровой и физический миры. Ключевые слова здесь – “новая бизнес-модель”. Если мы внедрили пусть даже самые современные технологии, это хорошо. Но если они не привели к появлению новых бизнес-моделей, это значит, что предприятие еще не вышло на стадию цифровой трансформации», – подчеркивает Хает.

Он полагает, что одним из атрибутов трансформации станут цифровые платформы, объединяющие множество полезных для бизнеса прикладных решений: сайтов, площадок для торговли онлайн и др. Набор этих решений сейчас быстро расширяется, но их нужно интегрировать, чтобы добиться синергетического эффекта и перехода бизнеса в другое качественное состояние. Цифровая платформа в этом ключе рассматривается прежде всего как способ начать строить бизнес на инновационной основе, при этом она одинаково полезна и поставщикам товаров и услуг, и их потребителям. Все они начинают формировать экосистему цифровой экономики, в рамках которой партнерство организаций, граждан и государства переходит в плотное интерактивное взаимодействие. Результатом этого взаимодействия станут принципиально новые продукты, услуги, сервисы и экономические формы совместного потребления.

Как утверждает Хает, в этих новых формах у поставщиков появляется возможность отказаться от владения средствами производства, а вместо этого использовать сторонние производственные ресурсы, причем именно тогда, когда это требуется для запуска нового продукта, и в том объеме, который необходим. Примеров реализации экономических форм совместного потребления уже немало. Сейчас субъекты экономической деятельности могут взять на рынке необходимые финансовые и человеческие ресурсы для запуска новых бизнес-моделей. Однако состав ресурсов, циркулирующих сейчас в экономике совместного потребления, ориентирован на потребительский рынок и почти не захватывает реальный сектор экономики.

Хает считает, что необходим следующий шаг на пути цифровой трансформации: в экономике совместного потребления должны появиться станки, оборудование, здания и сооружения, патенты, гибкие финансовые инструменты и ИТ-ресурсы. Это позволит через цифровые платформы обеспечить требуемую эластичность реальному сектору экономики.

Также необходимо включить в цифровые экосистемы производственные виртуальные корпорации.

«Главная идея в том, чтобы создать цифровые платформы и устоявшиеся экосистемы, через которые организации смогут динамично использовать имеющиеся на рынке ресурсы. Это принципиально новый и очень экономичный метод использования ресурсов, основанный на сервисном подходе, – замечает Хает. – При этом возникает слой сервисов, позволяющих в режиме онлайн найти и приобрести нужные ресурсы. А если собственные ресурсы простаивают, их можно продать другим участникам экосистемы. Таким образом, благодаря решению оптимизационных задач, на уже имеющихся производственных мощностях можно добиться общего роста экономики страны».

Но эксперты замечают, что реализовать эту красивую идею на практике непросто. В частности, нужно классифицировать востребованные ресурсы, разработать методики, описывающие ресурсно-сервисные модели, и с учетом этого разработать платформы производственных виртуальных корпораций со своей сложной структурой и идеологией.

Независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре Максим Смирнов, ссылаясь на мнение аналитиков Gartner, приводит три возможные модели цифровых платформ для бизнеса. Во-первых, это может быть внутренняя платформа цифрового бизнеса, обеспечивающая взаимодействие сотрудников с цифровыми сервисами и устройствами Интернета вещей. Прогнозируется, что к 2020 году она будет внедрена в большинстве организаций. Цифровая платформа может быть и частной, охватывающей клиентов и партнеров самого предприятия. Такие платформы вскоре появятся у многих организаций. И только немногим предприятиям понадобится публичная платформа цифрового бизнеса, полагают в Gartner.

Особенности инноваций

Запуск цифровых платформ во многом обусловлен появлением прорывных инноваций, но, как отметил Смирнов, между их появлением и проникновением на рынок обычно существует временной разрыв.

Максим Смирнов, независимый эксперт, автор и преподаватель курсов по ИТ-архитектуре: «В архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта организации»

Дело в том, что компании, имеющие отлаженные процессы и занимающие заметное место на рынке, не заинтересованы в прорывных инновациях, поэтому в перспективных нишах их обычно опережают стартапы. Кроме того, инновации затрагивают только отдельные фрагменты бизнес-процессов, а не всю цепочку создания ценности, и это также препятствует трансформации. Основным барьером, мешающим внедрению инноваций, Смирнов назвал действующие бизнес-процессы в организациях. То есть от инноваций отказываются не по причине технологической неготовности, а из-за трудоемкости изменения бизнес-процессов: в них очень сложно вычленить ту или иную функцию и заменить ее качественно новой составляющей.

«Сегодня большинство организаций трактуют термин “цифровая трансформация” очень упрощенно. Как правило, говорят о замене машинами живых сотрудников в интерфейсе взаимодействия с клиентами, о внедрении каналов самообслуживания. Но дело в том, что ресурсы подобного изменения бизнес-моделей практически исчерпаны. Те организации, которые хотели сделать подобные вещи, уже сделали их и теперь не очень понимают, что и как им делать дальше», – говорит Смирнов.

Хает также считает, что технологически многие предприятия созрели для цифровой трансформации и могли бы попытаться влиться в экосистему цифровой экономики. Уже можно получить на рынке любой ресурс, по крайней мере в ручном режиме, и перейти к ресурсно-сервисной модели. Однако сперва требуется оптимизировать инфраструктуру и систему управления. А это уже вопрос планирования внутренней архитектуры предприятия.

Определяющая архитектура и сервис-менеджмент

Главный архитектор банка «Открытие» Алексей Лебедев обратил внимание на то, что в списке самых высокооплачиваемых профессий в США на шестом месте сейчас находится корпоративный архитектор, а ИТ-архитектор занимает двенадцатую строчку. Такое положение во многом объясняется сложностью задачи строительства корпоративной архитектуры.

Существует огромное количество фреймворков, описывающих процесс построения корпоративной архитектуры, и множество способов сравнения их между собой по разным показателям. Но нет единого определения корпоративной архитектуры. Имеющиеся у разных экспертных компаний (FEA, Gartner, TOGAF) определения, хотя и объемные, но не дают однозначного толкования этого термина и стандартных методов разработки архитектуры, считает Лебедев.

Алексей Лебедев, главный архитектор банка «Открытие»: «Несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются, а ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны»

По его мнению, корпоративная архитектура дает любому предприятию понятный для всех тех, кто причастен к формированию стратегии, единый язык общения. Он позволяет декомпозировать цели и задачи организации и систематизировать мнения управленцев о том, как их достигать и выполнять.

«Корпоративная архитектура – это как общий язык для строителей Вавилонской башни. В настоящее время все стейкхолдеры (лица, уполномоченные принимать стратегические управленческие решения) говорят по-своему, у каждого свои целевые показатели. Они все амбициозны и делают то, что считают нужным в рамках вроде бы своей компетенции. При этом они зачастую не понимают, как влияют на движение других менеджеров к намеченным целям. Главная цель работы архитектора состоит в том, чтобы выровнять модель принятия решений стейхолдерами, показать им, как они, принимая те или иные решения, влияют друг на друга», – поясняет Лебедев.

В банке «Открытие» с этой целью была разработана детальная карта компетенций. Взглянув на такую карту, можно дать четкие ответы на следующие вопросы: как каждая компетенция способствует достижению целей компании; насколько каждая компетенция проработана, чтобы компания могла достичь стратегических целей; как хорошо каждая компетенция поддерживается автоматизированными системами; насколько проработаны SLA исполнения процессов в каждой из компетенций и др.

Например, в банке есть компетенция работы с набором продуктов для клиентов. По мнению Лебедева, чем больше стейкхолдеров заняты развитием и продажами таких продуктов, тем хуже это с точки зрения внутренних коммуникаций. Каждый менеджер термин «продукт» трактует по-своему. Эта несогласованность и возможность каждого из менеджеров распоряжаться бюджетом исходя из своих приоритетов приводят к тому, что цели стратегии размываются и ответственные за ее реализацию фактически движутся в разные стороны.

Проблема формирования корпоративной архитектуры заключается в том, что карту компетенции построить можно, но ее нужно все время адаптировать к постоянно изменяющейся модели бизнеса. Нужно уметь перестраивать ее фактически в режиме онлайн и одновременно обеспечивать обновление ее поддержки со стороны ИТ. Лишь тогда она будет давать качественно новые возможности для достижения стратегических целей компании. Этот интерактивный процесс долгий и очень сложный. Управление корпоративной архитектурой похоже на движение по спирали, заявил Лебедев.

По мнению Смирнова, в архитектуре цифрового предприятия пока сохранятся унаследованные приложения – они будут составлять большую часть ИТ-ландшафта. А повышение эффективности текущей деятельности обеспечат системы самообслуживания. Место же организации в новой экосистеме определят внешние программные интерфейсы, при этом эффективность ИТ-операций будет зависеть от уровня цифровизации процессов эксплуатации имеющихся ресурсов.

Смирнов также отметил, что при переходе к цифровой экономике станет особо востребован сервис-менеджмент, но не традиционный – акцент будет сделан на корпоративном сервис-менеджменте.

«Сейчас идет перезагрузка сервисного подхода, и нужно говорить об Enterprise Service Integration and Management (SIAM)», – заявил Смирнов. По его мнению, в ближайшем будущем нас ожидает следующая волна цифровой трансформации: клиентов заменят принадлежащие им устройства. Это связано с распространением Интернета вещей.

«Не мы будем нажимать на телефоне кнопки, чтобы купить товар или получить услугу. Это будут делать умные датчики. А взаимодействие с партнерами перейдет от бумажного документооборота к автоматизированным формам. В этой модели возникает необходимость в SIAM, и в первую очередь в структурировании деятельности компании, в ее адаптации к той или иной модели, в частности к модели сервис-менеджмента», – отметил Смирнов.

Эксперты убеждены: цифровая трансформация пойдет по пути совершенствования корпоративной архитектуры, внедрения ресурсно-сервисной модели и строительства платформ для виртуальных корпораций. ИТ-директорам придется принять в этом процессе самое активное участие, взаимодействуя со специалистами по архитектуре и управленцами высшего уровня.

Продолжает ли еще существовать такое понятие, как провал ИТ-проекта, в эпоху Agile-разработки, DevOps и новых методов управления? Увы, да.

В прошлом провалы ИТ-инициатив выражались в сильном перерасходе средств, когда реализация крупномасштабных программных систем длилась гораздо дольше, чем было запланировано. Такого рода провалы могут происходить и происходят по-прежнему. Конкретный пример — проект IBM, предусматривавший модернизацию системы учета пособий по безработице в Пенсильвании, обошедшийся в 110 млн долл. и так и не завершенный.

Но сегодня провалы ИТ-инициатив отличаются от провалов прежних времен, так как Agile-методы, DevOps, непрерывная доставка и принцип мгновенной регистрации сбоя (fail-fast) изменили способы осуществления проектов. Современные итеративные методики управления призваны свести к минимуму шансы масштабных провалов, однако провалы по-прежнему происходят, причем по-новому и иногда даже с еще более неприятными последствиями.

Вот что думают эксперты о современном положении дел с провалами ИТ-инициатив.

История-предостережение

В одной компании в течение полутора лет внедряли SaaS-систему управления взаимоотношениями с клиентами, при этом сотрудники ИТ-службы поддерживали контакт с руководством отдела продаж, чтобы разобраться в потребностях бизнеса и определиться с требованиями.

В отделе ИТ были уверены, что добились необходимой степени участия заинтересованных лиц и поняли, какой результат желателен, однако, когда проект был завершен, специалисты по продажам его не приняли и наотрез отказались работать с системой. В итоге облачную CRM объявили неудачной и отказались от нее. Вывод: даже когда проекты укладываются в график и бюджет, они независимо от широты предоставленного функционала могут окончиться провалом, если не дадут тех результатов, на которые рассчитывают конечные пользователи.

По мнению участников проекта, успех был бы более вероятен, если бы в службе ИТ, теснее объединив усилия с бизнесом, больше сосредоточились на пропаганде преимуществ новой системы, чем на ее реализации.

Этот провал – далеко не единственный. Согласно отчету Project Management Institute от 2017 года, подготовленному по результатам опроса 3 тыс. специалистов по управлению проектами, 28% стратегических инициатив, которыми они руководили, оказались абсолютно провальными. Примерно 37% опрошенных причинами провала назвали отсутствие четко определенных и достижимых вех и задач, используемых в качестве оценки степени завершения проекта. Далее в ряду причин шли нехватка информационного обмена (19%), отсутствие откликов от высшего руководства (18%), сопротивление сотрудников (14%) и недостаточное финансирование (9%).

Исследование также выявило, что из-за неудач потери в организациях на каждый вложенный в проекты миллиард долларов сейчас составляют в среднем 97 млн долл., а годом раньше – 122 млн долл.

Факторы, ведущие к провалу

Несмотря на новые методологии, призванные предотвратить неудачи, многие факторы, традиционно ставившие проекты под угрозу, по-прежнему присутствуют на предприятиях. К провалу проекта могут привести недостаток ресурсов, чересчур сжатые сроки, недооценка затрат, упущенные из виду требования, непредвиденные осложнения, непрофессиональное руководство и ошибки человека, в том числе в коде.

В рамках исследования Global Digital IQ Survey, проведенного компанией PwC в 2017 году, были опрошены более 2 тыс. бизнес- и ИТ-руководителей, вопросы касались факторов, сдерживающих цифровую трансформацию. Около 64% опрошенных указали на отсутствие взаимодействия между службой ИТ и бизнесом, 58% – на негибкость и медлительность процессов, 41% – на отсутствие интеграции между новыми и существующими технологиями, 38% – на устаревшие технологии, а 37% – на недостаточную квалификацию проектных команд.

Между тем критерии оценки успеха или провала проекта расширяются, отражая значимость современных технологических инициатив. Так, в отчете PMI говорится: «Определение успеха сегодня меняется: большое значение приобретает то, удалось ли в результате осуществления проекта получить ожидаемые преимущества». К числу лидеров по уровню успеха авторы отнесли организации, которым удается 80% проектов завершать вовремя, в рамках бюджета и с выполнением первоначальных целей и задач бизнеса. В отчете также отмечается, что в таких организациях инвестируют в определенные области, такие как наем специалистов по управлению проектом с высокими лидерскими качествами, управление реализацией преимуществ, создание центров управления проектами и внедрение agile-методов.

По оценке аналитика IDC Стивена Эллиота, сегодня 30-35% ИТ-проектов можно считать провальными, и многие неудачи связаны с изменениями целей и приоритетов бизнеса. Это значит, что сама технология работает нормально, но не обеспечивает результатов, которых на момент завершения проекта ожидает бизнес. В таких случаях причина потопления ИТ-проектов связана с отсутствием эффективного обмена информацией и взаимодействия – «когда бизнес-решения принимаются, но не передаются».

В современном клиентоориентированном мире провал можно определить как потерю репутации или выручки компании, добавляет аналитик: «Провалы по-прежнему могут случаться, но связаны больше с бизнес-процессами, чем с техническими ошибками, когда, например, кто-то не проверил настройки главного маршрутизатора».

В других случаях проект может уложиться в срок и бюджет, но это не имеет значения, если он не дает результатов, ожидаемых клиентами или пользователями.

Спасение – в Agile и автоматизации?

Некоторые тенденции, особенно переход на Agile и DevOps, помогают уменьшить вероятность глобальных провалов в современных ИТ-отделах.

«Теоретически новый способ написания кода небольшими фрагментами, автоматизация тестирования и повторение циклов, пока не будет достигнуто нужное качество, обеспечивают определенную страховку, – говорит Эллиот. – Вы чаще выполняете проверку на ошибки, поэтому результат должен быть лучше. Можно быстрее разрабатывать новые функции и уменьшать вероятность неудач».

Этому же способствует рост автоматизации разработки и тестирования. Как отмечает аналитик, большинство провалов сегодня по-прежнему обусловлены ошибками человека: неудачным кодом, неверными настройками сети, плохой балансировкой нагрузки. С учетом уровня сложности современных систем, ошибки неизбежны. Но по мере роста степени автоматизации число ошибок человека должно уменьшаться, особенно в скриптах для развертывания приложений и конфигурирования сетей.

Снизить риск помогут также изменения организационной иерархии. Руководители различных отделений должны работать в партнерстве, действовать быстро и вносить изменения «на лету»; по свидетельству аналитиков, в лидирующих компаниях, чтобы добиться такой слаженности, проектным командам предоставляют больше свободы в корректировке курса. Существенное отличие от проектов 20-летней давности заключается в том, что сегодня требования могут переопределяться в ходе проекта.

Ограничить риск провала можно, фокусируясь на ожидаемых от проекта результатах. Согласно принципам DevOps, работа разбивается на небольшие этапы, в рамках которых проблемы могут быть обнаружены быстрее; проводятся пилотные внедрения, позволяющие безопасно выявлять недостатки новых идей и осуществлять инновацию без большого влияния на бизнес. Кроме того, ИТ- и бизнес-руководители должны более четко разъяснять цели проекта и то, к чему он не должен привести.

Польза от неудач

Тенденция изменения самого отношения к провалам помогает менять и отношение к рискам. «Сегодня провал – это норма, если вы извлекаете из него урок, – подчеркивает Эллиот. – Есть компании, в которых провалы ценят, если благодаря им происходят улучшения за счет того, что исполнители учатся на ошибках».

Разумеется, в таких организациях также активно работают над тем, чтобы снизить риск масштабных провалов, пользуясь средами-«песочницами», пилотными внедрениями и методами итеративной разработки для ограничения ущерба, возможного в случае упущений.

Это дает положительные результаты, но нужно понимать, в каких случаях провалы допустимы, а в каких – нет. Когда, к примеру, в колледже Westmont внедряли новую платформу управления процессом приема абитуриентов, провал, выразившийся в невыполнении требований пользователей или в срыве сроков сдачи, был бы недопустим. В итоге систему успешно запустили летом 2015 года. Другой проект предусматривал развертывание социальной сети для выпускников. Попытка создать защищенную и удобную для пользователей платформу провалилась: были проблемы с аутентификацией пользователей и заполнением профилей. Но руководители проекта признают, что в провале были свои плюсы, поскольку за два года, пока шел проект, было извлечено немало уроков, в частности, связанных с обеспечением баланса безопасности и удобства использования. Новые знания были задействованы при сотрудничестве с внешним исполнителем, который в итоге блестяще справился с созданием системы.

Многие рассматривают готовность к провалам как ключевой фактор, подстегивающий инновации и способствующий сохранению конкурентоспособности. Постоянное обучение и совершенствование неизбежны без неудач, поэтому нужно отходить от разработки по методу водопада и осуществлять проект небольшими группами, обеспечивающими непрерывный выпуск мелких новшеств, чтобы масштабы провалов, когда они происходят, не были катастрофическими.

Риск провала сохраняется

Новые тенденции организации разработки, разумеется, не гарантируют успеха и не защищают от провала. Более того, некоторые особенности современных отделов ИТ способны даже усугубить вероятность проблем, могущих потопить проект.

Взять, к примеру, Agile и DevOps: вы решаете небольшие задачи, а затем строите крупные интегрированные системы, в которых глобальные проблемы не видны, пока не будет достигнут определенный масштаб. Может оказаться, что новые функции ПО по отдельности действуют, но когда приложение развернуто целиком, в комплексе оно не работоспособно.

Риск провала проекта может возрасти также из-за размывания границ между бизнес-подразделениями и ИТ-службой, поскольку бизнес-руководители начинают осваивать технологии и стараются пользоваться возможностями самых новых, не всегда хорошо разбираясь в них и не проводя анализа альтернатив.

Как подчеркивают в PwC, в последнее время затраты бизнес-подразделений на ИТ растут быстрее, чем в самих отделах ИТ. Согласно исследованию PwC Global Digital IQ за 2015 год, 68% расходов на ИТ поступают не из бюджета ИТ-служб.

Сегодня бизнес-руководители, стремясь действовать быстрее и более целенаправленно, самостоятельно заключают договоры с провайдерами SaaS и операторами облаков. Облачные сервисы ускорили доступ к новым технологиям, но они же становятся причинами провалов. Приобретая облачные продукты самостоятельно, бизнес-руководители затем выясняют, что им нужен доступ к корпоративным данным или каким-то элементам инфраструктуры ИТ, вследствие чего проект затормаживается, отменяется или подвергается перепланированию.

Судя по аналогичным исследованиям PwC за последние три года, главная причина провала проектов – «негибкие или медленные процессы». Среди других распространенных причин – отсутствие квалифицированной команды и проблемы с третьими сторонами.

И хотя усовершенствование инфраструктуры ИТ, особенно оборудования, помогает уменьшить риск катастрофических неудач, по-прежнему существуют унаследованные системы, технический долг и ручные процессы, в которых ошибки различных масштабов могут привести к провалу проекта уже после ввода в эксплуатацию.

«Риск все еще есть, – напоминает Эллиот. – Даже если новое приложение нормально работает, когда его вводят в общую среду со сложной паутиной новых и старых технологий, могут возникнуть проблемы. Из-за того что приложения глобального масштаба работают на оборудовании третьих сторон, сбои возможны где угодно».

Следует также соблюдать предельную осмотрительность, поскольку в конечном счете в случае провала проекта, независимо от реальной причины, виновником неудачи будут считать службу ИТ.

– Mary K. Pratt. Why IT projects still fail. CIO. August 1, 2017

На постсоветском пространстве Россия не одинока в своем стремлении построить цифровую экономику – многие ближайшие соседи также провозгласили курс на цифровизацию предприятий и институтов власти. Серьезные успехи в этой сфере демонстрирует Казахстан, где переход к новому индустриальному укладу осуществляется как в рамках республиканских программ, так и в рамках самостоятельных проектов крупных компаний. Там, как и у нас, пытаются построить «цифровые месторождения» и «цифровые банки». Этот опыт можно и нужно учитывать российским ИТ-директорам, поскольку экономики наших государств тесно связаны исторически и масштабы экономической кооперации и интеграции между нашими предприятиями будут только нарастать в процессе цифровизации бизнеса.

В Казахстане реализуется государственная программа трансформации предприятий ключевых экономических отраслей, опирающаяся на цифровые технологии. В рамках этой инициативы компания «КазМунайГаз» запланировала ряд проектов, базирующихся на идеологии «быстрых побед», то есть способных за счет небольших инвестиций принести в сжатые сроки ощутимый экономический эффект. Опыт ближайших соседей, близких нам по менталитету, выросших в некогда общей индустриальной среде, может помочь российским компаниям в выборе собственной тактики цифровой трансформации.

Преобразования для всех

Программа преобразований стартовала в Казахстане примерно полтора года назад и охватила все системообразующие отрасли экономики республики: ТЭК, атомную промышленность, транспорт, банки и др. Отчетность по ней предоставляется непосредственно президенту Нурсултану Назарбаеву. В периметр программы вошли шесть ведущих корпораций и холдингов ТЭК, включая крупнейшую квазигосударственную компанию по разведке и добыче углеводородов «КазМунайГаз», на долю которой приходится примерно треть всей добываемой в республике нефти.

Максим Чикулин, старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз»: «Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них»

В рамках программы трансформации в «КазМунайГазе» на ближайшие два года запланировано более 30 различных проектов. В том числе важный проект внедрения концепции интеллектуального месторождения, проект по оптимизации основных процессов планирования ресурсов и поставок материально-технического обеспечения. Еще одно направление трансформации связано с обновлением специализированных производственных систем (инженерия, моделирование и др.), а также учетных систем.

О первых результатах этой работы рассказал старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз» Максим Чикулин, он выступил на семинаре «Индустрия 4.0. Эволюция управления производством», организованном компаниями ITPS, OSIsoft и SAP.

«Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них. При этом ставится задача максимально вовлечь в проекты производственный персонал как наиболее консервативную часть кадрового состава предприятий. Очень важно наглядно продемонстрировать производственникам эффект от проектов и стимулировать их к участию в дальнейшей трансформации», – рассказывает Чикулин.

Предварительная оценка

Запуску программы предшествовали обследования и анализ текущего состояния ИТ в структурных подразделениях «КазМунайГаза». Подготовительные работы позволили сделать вывод о том, что без фундаментальных крупномасштабных изменений на предприятии вряд ли удастся провести задуманную трансформацию.

По словам докладчика, текущее состояние дел было типичным для многих компаний, начинающих масштабную реорганизацию с целью повышения эффективности бизнеса. Многие ИТ-проекты были инициированы ранее из различных точек управления: где-то их заказчиком являлись бизнес-подразделения, а где-то – ИТ-службы. Были и проекты, которые выполнялись по команде сверху. Единого центра ответственности за проекты не было. ИТ-ресурсы, которые соорудили себе отдельные подразделения, существовали обособленно, требовали уникальных компетенций по продуктам вендоров или решениям, созданным собственными силами.

Вместо стихийно образовавшегося множества неитегрированных систем требовалось построить единую устойчивую централизованную архитектуру ИТ. Однако само понятие «архитектура» было неприменимо к тому набору продуктов и систем, которые функционировали в «КазМунайГазе», и сложившееся положение порождало высокие риски для компании. Не гарантировалась надежность при эксплуатации этих систем, а стоимость владения ими зачастую завышалась.

«В некоторых структурных подразделениях продолжали использоваться “самописные” программные решения, авторы которых давно уволились. И никакой адекватной поддержки этим решениям или их развития не было. При этом на системы были возложены очень серьезные функции по контролю производства, учету добычи и в отдельных случаях даже по планированию ресурсов. Все это выглядело как структура с высокими рисками», – подчеркнул старший архитектор компании.

К новой архитектуре

Начать трансформацию ненадежной разрозненной ИТ-среды было решено с концептуального проектирования процессов и логической архитектуры. Интегратором по реализации проектов трансформации выступила дочерняя структура – «КазМунайГаз Глобал Солюшенс». Ее специалисты постарались «взглянуть на поляну целиком» и определить максимальный набор логических компонентов, значение которых потребуется переосмыслить, а затем модернизировать или внедрить заново. Была разработана кросс-функциональная матрица, где пересечению каждого из процессов и функций соответствовал логический компонент системы, который должен быть реализован.

Всего в матрице было прописано шесть основных классов систем и порядка 20 подклассов систем. Архитекторы четко обозначили функциональность каждого компонента, чтобы исключить в зонах ответственности конкуренцию между различными информационными системами. Были четко определены интеграционные схемы взаимодействия систем и границы функционирования каждого компонента, чтобы в любой из логических областей можно было выбрать решение на конкурентной основе.

Интегратор взял на себя функцию архитектурного комитета, ответственного за выработку стандартов и функциональности компонентов, правил выбора продуктов для построения всей системы. Внутренняя инициатива подразделений предприятия не ограничивалась – им было оставлено право самостоятельно выбирать ИТ-продукты, не включенные в корпоративный стандарт, лишь бы эти продукты соответствовали разработанным централизованным архитектурным требованиям и обеспечивали не худшую функциональность по сравнению с установленными стандартами.

Одним из первых шагов на пути построения цельной системы логических компонентов стало создание комплексной системы учета и распределения добычи углеводородов на одном из предприятий компании – «ОзенМунайГаз». Это крупнейший по объемам добычи и важнейший по сложности технологического процесса актив нефтедобывающей отрасли Казахстана. Именно поэтому он был выбран в качестве площадки для реализации первого проекта трансформации. Обновление ИТ здесь началось в прошлом году, и это был один из проектов, отвечавших заявленной тактике «быстрых побед».

О главной проблеме

Основным мотивом для выполнения проекта также явились значительные расхождения в показателях так называемой замерной и парковой добычи нефти. Вообще, дисбаланс между показателями оперативной добычи нефти, определенной по скважинам, и фактически добытой нефти, зафиксированной в пунктах ее подготовки, – обычное явление в отрасли добычи углеводородов. Но чем точнее учет конечной продукции, тем меньше дисбаланс, оцениваемый по «парковому коэффициенту» (отношению фактического объема добытой нефти к объему добычи, полученному по групповой замерной установке). Повышение паркового коэффициента прямо увязано с уменьшением операционных расходов, поскольку позволяет точнее планировать поставки материально-технических ресурсов для добывающих предприятий.

«Главная проблема была в отсутствии единой достоверной, наглядной централизованной системы учета извлеченной нефти и сопутствующей продукции, которая охватывала бы весь процесс добычи – от цехов и АСУТП самого низкого уровня до аппарата управления», – поясняет Чикулин.

Производственная инфраструктура «ОзенМунайГаза» включает более 5 тыс. скважин, около 70 групповых установок, 14 цехов, очень сложную и часто перестраиваемую технологическую систему сбора и подготовки нефти. Исторически сложилось так, что системы бухгалтерского учета и системы для ведения счетов-фактур и договоров были внедрены на предприятии довольно давно, а основной продукт при этом учитывался «на коленке» – при помощи электронных таблиц и форм. На некоторых стадиях процесса обработки информации о добыче учет был вовсе не автоматизирован. А если где и автоматизирован, то примитивно – путем интеграции АСУТП с Excel-таблицами, не слишком приспособленными для этих задач.

Поэтому в компании выбрали данный процесс как пилотный, но основной для трансформации, чтобы потом на основе полученного опыта сформировать корпоративный стандарт системы учета конечной продукции.

В качестве платформенного решения для обновления учета был выбран продукт Tieto Energy Components «как лидирующее на рынке решение, активно поддерживаемое вендором».

Проект был выполнен в сжатые сроки, по всем правилам проектного управления, с документированием основных этапов. Вместе с тем внедрение не было автономным – новую систему учета привязали к архитектуре планируемых и существующих ИТ-компонентов компании. Работу по интеграции в существующий ландшафт проделали очень серьезную: элементы учетной системы были привязаны к 23 серверам АСУТП, объединенным в единую интеграционную шину PI System компании OSIsoft. Одновременно была создана единая производственно-аналитическая система, на базе которой планируется реализовать отчетность, утвержден план по дальнейшей интеграции различных систем.

«Что изменилось после выполнения проекта с точки зрения процессов? Пока нельзя сказать, что все настроено так, как планировалось. Еще не преодолено дублирование на определенных уровнях при подготовке отчетности. Но, по крайней мере, уже нет того хаоса, когда между некоторыми уровнями управления информация передавалась по телефону, хотя она уже была оцифрована. Такое положение дел вело к потерям информации, к тому же она оставалась неконсистентной и на ее основе было очень сложно оперативно принять верные управленческие решения», – отметил Чикулин.

Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест

Полезный опыт – для всей страны

Выполненный проект позволил автоматизировать процесс учета добычи нефти в «ОзенМунайГазе». Теперь этот учет полностью формализован, закреплен корпоративным стандартом, а предложенные правила стали законом для любого подразделения компании. В результате повысились достоверность и качество данных учета.

Одновременно была создана система поддержки и принятия решений по инфраструктурным изменениям производственной схемы. Хотя на отдельных узлах учет был организован и за балансом нефтедобычи пытались как-то следить, но анализ, а тем более факторный анализ причин дисбаланса произвести было невозможно. А он очень важен, особенно на таких предприятиях, где эксплуатируется много возрастного оборудования и существует потребность в инфраструктурной модернизации. Из-за ограничений по росту капитальных затрат такие предприятия не в состоянии оснастить системами АСУТП всё и сразу. А аналитические возможности новой системы позволяют выявить узкие места, в которых возникают ошибки, наиболее значимые для учета продукции, чтобы потом сфокусировать на них инвестиции для модернизации. Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест.

Еще один эффект проявился уже после внедрения системы: проектом заинтересовались в Министерстве энергетики Казахстана и подконтрольных организациях, занимающихся проектированием и созданием государственных систем учета нефти. И они совместно со специалистами «КазМунайГаза» приступают к разработке стандартов для единой централизованной системы учета нефти, добываемой в республике. Необходимость такой системы во многом обусловлена выявленными злоупотреблениями при учете добытых углеводородов предприятиями ТЭК. Опыт, полученный при трансформации ИТ-активов «КазМунайГаза», может лечь в основу такой системы и формирования общего материального баланса по нефтепродуктам для всей Республики Казахстан.

Запуск цифровой экономики обусловлен появлением на предприятиях принципиально новых бизнес-моделей. А их эффективная реализация по сути невозможна без смены действующей стратегии организации и без перезапуска внутренней структуры управления. В этой связи особенно актуальной становится проблематика развития корпоративной архитектуры.

Кто в компании должен заниматься работой корпоративного архитектора? Сейчас у вас в банке вы выполняете эту работу и одновременно являетесь ИТ-архитектором. Это нормальная практика?

Так сложилось, что корпоративные архитекторы вырастают из специалистов, занимающихся проектированием и разработкой ИТ. Правильно ли это, сказать наверняка трудно. Здесь нужно учитывать много факторов. У меня есть гипотеза. В любой организации есть люди, отвечающие за стратегию, – так называемые стейкхолдеры. Они формулируют ее положения и принимают решения по их реализации. И есть те, кто работает по инструкциям и шаблонам, чтобы достичь целей, заданных стратегией. В разных организациях это разделение складывается по-своему. В компаниях, работающих на развитых рынках, данное соотношение обратно тому, что сложилось к настоящему времени на предприятиях в России. В российских компаниях почти все специалисты, уполномоченные принимать важные управленческие решения, в той или иной мере отвечают за стратегию. Все они имеют доступ к бюджету компании и могут влиять на его параметры, поскольку в значительной степени определяют цели и задачи своих подразделений.

Алексей Лебедев Возраст: 46 лет Послужной список: 2016 – настоящее время Ассоциация развития корпоративной архитектуры, президент 2015 – настоящее время Банк «Открытие», главный архитектор 2014 – 2015 Банк «Ренессанс Кредит», главный архитектор 2012 – 2013 ЗАО «Деловая среда» (дочернее общество Сбербанка), исполнительный директор 2010 – 2012 Сбербанк, корпоративный архитектор Образование: Тверской государственный университет, специальность «прикладная математика» Международный университет бизнеса и управления, экономический факультет, специальность «менеджмент» Фото: Дмитрий Демчев

А есть узкая прослойка сотрудников, условно говоря, работающих в поле. Они и решают типовые бизнес-задачи. В западных организациях, в том числе в банках, напротив, очень небольшое число людей привлечены к формированию и изменению стратегии предприятия – члены правления и совета директоров, крупные акционеры. А все остальные, включая менеджеров среднего звена, операционистов и работников ИТ-службы, выполняют свои конкретные функции по сценарию, согласованному со стратегией компании. И этот сценарий разрабатывает для них служба корпоративного архитектора. Он отвечает за выбор и установку принципов, стандартов, паттернов, по которым действуют рядовые сотрудники. На нашем рынке сейчас все иначе: считается нормальным, когда каждый человек стремится изменить организацию. Только будет ли такое изменение целенаправленным? А управлять большим количеством инициативных людей сложнее. Как перевести это броуновское движение отдельных атомов внутри организации в целенаправленное движение предприятия к своим стратегическим целям? На Западе корпоративный архитектор априори участвует в процессе формирования общей стратегии, выравнивая стейкхолдеров между собой и формируя стандарты, по которым работают сотрудники разных подразделений. У нас же корпоративный архитектор стремится занять место в иерархии повыше, чтобы хоть как-то влиять на тех, кто причастен к изменениям стратегии организации.

В идеале какими полномочиями должен обладать корпоративный архитектор?

В моем представлении корпоративный архитектор должен быть членом команды стратегического управления компании. Начиная строить корпоративную архитектуру, он сначала взаимодействует со стейкхолдерами, выясняет их бизнес-цели. А дальше, используя различные фреймворки и методы корпоративной архитектуры, которые в изобилии доступны на рынке, архитектор реализует свои функции. Для того чтобы эффективно взаимодействовать со стейкхолдерами, нужно быть как минимум членом правления организации. Только такие полномочия дают возможность корпоративному архитектору максимально проявить себя. Но сейчас у нас, чтобы верно интерпретировать стратегию, необходимо достучаться до высшего руководства. Архитекторы находятся достаточно низко в корпоративной иерархии, им требуются поддержка и понимание наверху, чтобы развивать корпоративную архитектуру. Приходится все время доказывать, что она нужна.

Как корпоративный архитектор должен взаимодействовать с ИТ-архитектором и с директором по ИТ?

ИТ-архитектура – это часть корпоративной архитектуры. И когда директор по ИТ меняет часть ИТ-архитектуры, он делает это в соответствии с определенными бизнес-целями компании. То есть процессы, меняющие ИТ-архитектуру, взаимосвязаны с процессами изменения корпоративной архитектуры. Вернее, они должны быть в связке: сначала мы задаем новые направления развития бизнеса в целом, а потом уже ИТ подкладывает под это необходимые паттерны. Можно поделить эти задачи между двумя людьми, а можно совместить. Тут все зависит от того, насколько организация созрела для комплексного управления развитием архитектуры организации.

От кого должны исходить инициативы по изменению корпоративной архитектуры, когда в компании начинается цифровая трансформация, чтобы они четко соответствовали поставленным задачам? Кто должен взять на себя ответственность за их выполнение?

В ассоциации мы с коллегами много размышляем на эту тему. Мне ближе подход, когда корпоративный архитектор сам составляет часть стратегического плана развития компании либо даже направляет это развитие на основе цифровых технологий. Когда же такое распределение полномочий невозможно, приемлем вариант совместной работы стратегического лидера и корпоративного архитектора, потому что стратегия и архитектура – это очень связанные, очень близкие вещи.

Идея корпоративной архитектуры не противоречит сервисно ориентированному подходу?

Думаю, не противоречит. Даже если рассматривать сервисную архитектуру как часть бизнес-сервисной архитектуры, тут нет никакого противоречия. Мы говорим, что корпоративная архитектура – это средство, которое позволяет компании наиболее быстрым способом, как единое целое, двигаться к поставленным целям. И сервисная архитектура может быть частью этого движения. Мы выделяем в архитектуре каждый сервис со своими процессами, чтобы он работал по четко заданной функции. Это просто один из способов достичь целей компании. Могут быть и другие.

Какое место в корпоративной архитектуре занимает понятие «процесс»?

Похоже, что процессы становятся рудиментом с точки зрения управления компанией. Например, какие процессы можно описать при разработке по agile-методикам? Это живая работа, со сложными схемами взаимодействия участников. И верхушка предприятия, связанная со стратегическим планированием, тоже живет не в процессном режиме. Процессы имеются только в той части предприятия, где сотрудники работают по заданным шаблонам. В целом процессами охвачена небольшая прослойка сотрудников. Поэтому описывать все процессы предприятия сейчас вообще не имеет смысла. Стоит задача построить технологический каркас, чтобы обучить тех работников, кто действует по заданным шаблонам.

Расскажите, пожалуйста, об Ассоциации развития корпоративной архитектуры, которую вы возглавляете. Каковы ее цели, задачи?

Каждый специалист, считающий себя корпоративным архитектором, изучает набор фреймворков, которые планирует использовать на предприятии. При этом многие находятся в состоянии ментального разрыва, обусловленного тем, что любой фреймворк не точно соответствует реальной практике построения архитектуры. Этот разрыв не дает архитекторам нормально жить. Сейчас мы собрали в ассоциацию специалистов, у которых присутствует этот ментальный разрыв, и мы собираемся устранить его через популяризацию идеи корпоративной архитектуры на рынке и ее методологического развития.

Попросите десять ИТ-директоров дать определение цифровой трансформации, и вы, скорее всего, получите десять разных ответов. Сформулировать точное определение цифровой трансформации не так-то просто. Безусловно, она предполагает переосмысление использования организацией технологий в поисках новых источников дохода или новых бизнес-моделей. И требует взаимодействия разных подразделений в части сопряжения бизнес-ориентированной философии с моделями быстрой разработки приложений. Однако часто за цифровой трансформацией скрывается цифровая оптимизация – новые инициативы, направленные на совершенствование уже существующих сервисов. В конечном итоге многие из тех, кто испытывает трудности с определением цифровой трансформации, прибегают к старой поговорке: «Увидев, узнаю».

Главный научный сотрудник MIT Sloan Initiative on the Digital Economy Джордж Вестерман как раз один из тех, кто распознает цифровую трансформацию по ее «внешнему виду». «Цифровая трансформация имеет место, когда компании используют технологии, чтобы кардинально изменить эффективность или достижения предприятия, – пояснил он. – Ее движущими силами становятся разрушение устоев новичками рынка и инновации, с помощью которых конкуренты рассчитывают привлечь новых клиентов».

Ожидания клиентов существенно превосходят то, что вы реально можете сделать. Границы между офисом и работой, между клиентом и поставщиком сегодня размываются. Все это приводит к фундаментальному переосмыслению роли технологий в организациях.

При таком широком определении ИТ-директора могут утверждать, что частью цифровой трансформации является практически все что угодно, начиная от корпоративных мобильных приложений, повышающих производительность труда сотрудников, и заканчивая инструментами, ориентированными на клиентов, – чат-ботами или сайтами электронной коммерции. Но большинство ИТ-директоров занимаются подобными проектами на протяжении уже очень многих лет. Не следует ли из этого, что цифровая трансформация по сути – это современная версия ИТ?

Да, но с некоторыми оговорками. Когда-то было так, что ИТ-руководители вели одновременно один-два крупных автономных проекта. Сегодня облачные и мобильные технологии помогли им освободиться от ЦОДов и настольных компьютеров. Снижающаяся стоимость вычислительных ресурсов и средств хранения в совокупности с ростом пропускной способности каналов связи способствует подъему социальных сетей, аналитических инструментов, искусственного интеллекта и технологий Интернета вещей. Современного ИТ-директора редко беспокоят технологические ограничения, он озабочен скорее раздумьями по поводу того, что следует исключить из своего обширного меню.

Сопряжение бизнес-ориентированных философий, таких как дизайнерское мышление или ориентированный на человека дизайн, с моделями быстрой разработки приложений, относящимися к сфере гибкого проектирования или DevOps, помогает ИТ-директорам во взаимодействии с директорами по маркетингу, менеджерами по продуктам и другими функциональными лидерами выстраивать цифровые сервисы, направленные на привлечение новых клиентов.

Возьмем, к примеру, растущий интерес к технологиям виртуальных помощников. Наибольшую популярность сейчас получили чат-боты. Используя средства обработки естественного языка и другие функции искусственного интеллекта, модель чат-бота, управляющая запросами на обслуживание клиентов, сегодня доступна в мобильных приложениях и срабатывает, когда датчики смартфона распознают, что его владелец приближается к своему любимому магазину. На серверной стороне мощные аналитические средства выдают рекомендации, доставляемые с помощью чат-бота. Комбинированные инновации, ориентированное на человека программное обеспечение – выступающее в роли посредника для бренда – воздействуют на людей, заманивая их в магазин. Многогранные технологические инструменты открывают новый цифровой путь, связывающий клиента с информационной архитектурой организации. Вот лишь один из примеров трансформации в цифровом океане новых возможностей.

Цифровая трансформация или оптимизация?

Откроем небольшой секрет: многие ИТ-директора называют цифровой трансформацией то, что на самом деле ею не является. Мобильные приложения, чат-боты на основе искусственного интеллекта, аналитические средства и другие цифровые сервисы зачастую используются для дополнения уже существующих сервисов. Так что же проводят компании – «цифровую трансформацию» или же «цифровую оптимизацию бизнеса»?

«Если говорить в двух словах, то цифровую трансформацию бизнеса мы оставляем тем компаниям, у которых она связана с извлечением новых доходов, с новыми продуктами и услугами, с новыми бизнес-моделями», – пояснил Хан Ле Хон, аналитик Gartner. Сюда может относиться создание новых подразделений цифрового бизнеса или приобретение цифровых активов. Иногда создание новых бизнес-моделей выливается в появление предприятий на смежных рынках или в новых отраслях.

Компания General Electric, со своей инициативой Промышленного интернета по продаже двигателей для локомотивов и реактивных турбин в качестве программного обеспечения, управляет трансформацией цифрового бизнеса. Смелая цифровая стратегия GE обусловлена тем, что компания, опасаясь разрушительных последствий от действий конкурентов, решила сама нарушить сложившийся порядок в своей отрасли.

GE входит в число тех 10% организаций, которые, по признанию Gatner, действительно проводят трансформацию. Остальные 90% занимаются оптимизацией цифрового бизнеса теми или иными способами. Она предусматривает использование цифровых инструментов для совершения рывков в производительности, наращивания доходов из уже существующих источников и улучшения восприятия со стороны клиентов. Результаты организованного Gartner в 2017 году опроса генеральных директоров компаний показали, что 42% респондентов планируют использовать цифровые технологии скорее для оптимизации, чем для трансформации своего бизнеса.

«Когда мы просим респондентов отвечать конкретно, выясняется, что речь идет о цифровой оптимизации», – указал Ле Хон. Компания Shake Shack, например, в этом году выпустила мобильное приложение, позволяющее оформлять заказы с мобильных устройств и тем самым сокращать время ожидания клиентов. Компания ServiceMaster внедрила мобильную платформу для улучшения связи между клиентами и исполнителями заказов.

По словам Ле Хона, его работа, помимо всего прочего, предусматривает встречи с ИТ-директорами, а также с отвечающими за стратегию руководителями – генеральными, операционными или финансовыми директорами. Совместные мероприятия с участием ИТ- и бизнес-лидеров помогают компаниям разобраться, трансформируют они свой бизнес или же оптимизируют его. Ответив себе на этот вопрос, они могут провести соответствующую адаптацию и скорректировать ожидания.

Цифровая трансформация требует видения бизнеса

«ИТ-директора не в состоянии осилить цифровую трансформацию в одиночку, – заявил Вестерман. – Необходимо заручиться поддержкой какого-то иного влиятельного руководителя и получить одобрение совета директоров. На одной оси должны быть технологии, а на другой – умение предвидеть и непрерывно управлять происходящими изменениями. Объединив все это, вы получите компанию, которая держит свои цифровые технологии под контролем». По словам Вестермана, написавшего на эту тему книгу «Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation» («Цифровое руководство: от технологий к трансформации бизнеса»), компании, контролирующие свои цифровые технологии, на 26% более прибыльны по сравнению с конкурентами из той же отрасли.

Конечно, не каждый ИТ-директор сотрудничает с Gartner или может обратиться за советом к ученым из Массачусетского технологического института. Как же узнать, является ли то, что вы делаете, цифровой трансформацией? Для этого нужно ответить на другой ключевой вопрос: разрушает ли то, что вы делаете, сложившиеся в вашем бизнесе и вашей отрасли устои? При уверенном утвердительном ответе вполне можно говорить о настоящей цифровой трансформации.

– Clint Boulton. What is digital transformation? A necessary disruption. CIO. July 31, 2017

В эпоху, когда аккаунты в Facebook, Twitter, Instagram и др. есть у большинства компаний, выглядит странным, что во многих из них до сих пор не начали пользоваться автоматизированными средствами превращения информации социальных сетей в знания, имеющие практическую ценность.

«Социальная аналитика (social intelligence) – это просто использование тех возможностей, которые вам уже предоставляют средства аналитической обработки данных социальных СМИ, – поясняет Дженни Сассин, вице-президент по исследованиям Gartner. – Это может быть базовая аналитика или более сложная, но ею почему-то не пользуются, хотя, казалось бы, сейчас это уже должно происходить».

Сассин приводит в пример производителя йогуртов, которому нужно найти рынок сбыта для продукта с новым вкусом: «Основные потребители йогуртов – женщины, но возможно, в компании хотели бы знать, что, к примеру, мужчины в определенном регионе, играющие в футбол, были бы не против попробовать “энергетический йогурт”». Это можно было бы выяснить с помощью серии запросов, сделанных посредством инструментов социальной аналитики, таких как Brandwatch, Crimson Hexagon, Synthesio или Talkwaker.

Но чего в компаниях по большому счету нет, хотя должно было бы быть, учитывая потенциальные преимущества, так это возможности автоматической передачи отчетов социальной аналитики в традиционные системы CRM, ERP и другие для объединения с имеющимися данными. В лучшем случае упрощенные версии отчетов переносят в CRM вручную.

Социальная аналитика невозможна без человека

Брайан Лонг, старший менеджер Nissan North America по работе с клиентами в социальных СМИ, признает: несмотря на то что технологии играют большую роль в его деятельности, в компании все же не хватает средств автоматизации социальной аналитики – анализ постов, твитов и упоминаний бренда, которых могут быть миллионы за год, проводится вручную.

«Нужно, чтобы эту информацию читал человек, способный понять потребности клиента и спланировать реакцию компании», – подчеркивает Лонг. В Nissan шесть-восемь аналитиков просматривают данные, накапливаемые системой управления социальными СМИ Sprinklr, которая позволяет следить за корпоративными аккаунтами Twitter, страницами Facebook, Instagram и Google Plus. Именно аналитики, по словам Лонга, в конечном счете принимают решение о необходимости отреагировать: «Не обязательно обращать внимание на чьи-то одиночные жалобы, но вот если проблема достаточно распространенная, ответить придется».

Лонг считает социальную аналитику важнейшим источником данных, который в сочетании с опросами об удовлетворенности клиентов и другими видами отзывов способен дать сведения, определяющие продуктовый ассортимент, рекламные кампании и клиентское обслуживание.

Существующая в Nissan почти пять лет группа по работе с социальными СМИ при помощи Sprinklr классифицирует и размечает данные, помогая тем самым предоставлять практические знания бизнес-руководителям. Инструменты Sprinklr наряду с другими техническими средствами используются в компании для анализа и разрешения проблем. Аналитики готовят отчеты для отдела корпоративных коммуникаций, юридического и маркетингового. «Нам удается оперативно принимать продуманные решения, руководствуясь такими факторами, как тональность высказываний, объем откликов и авторитет пишущих», – добавляет Лонг.

Практическое мастерство и наука

Салли-Энн Камински, менеджер по стратегии социальных СМИ Zebra Technologies, – единственный сотрудник компании, обязанности которого целиком связаны с социальными сетями. Она считает своей задачей пропагандировать преимущества социальной аналитики в компании – производителе ноутбуков, сканеров, меток RFID и принтеров штрихкодов.

Когда в отделе обеспечения продаж просят сведения о потенциальных клиентах, Камински заходит в Oracle Social Cloud, инструмент управления взаимоотношениями с клиентами в социальных сетях, и создает информационную панель для специалиста по продажам. В Social Cloud выполняется поиск по ключевым словам и фразам, позволяющий обнаруживать тематическую переписку в Facebook, Twitter, LinkedIn, на форумах и в блогах.

«Мы находим сведения о том, какими продуктами или решениями пользуется потенциальный клиент и на что он в связи с этим жалуется, – поясняет она. – Это делается с помощью технологии семантической фильтрации Oracle». По результатам Камински готовит для специалистов по обеспечению продаж презентацию, одним из элементов которой является облако тегов, показывающее преобладающую тональность высказываний в социальных СМИ по поводу конкурента, чьей продукцией пользуется потенциальный клиент. По оценке Камински, ее работа приносит хорошие результаты, поскольку к ней регулярно обращаются за помощью.

Как и Лонг, Камински уверена, что люди продолжат играть ключевую роль в социальной аналитике независимо от того, насколько тесно будут интегрированы соответствующие системы с традиционными бизнес-приложениями: «На мой взгляд, требуется уникальное сочетание мастерства и науки, чтобы суметь просеять тысячи твитов и записей в Facebook, выделив реально полезные сведения из всей массы сообщений». Важнейшим фактором превращения простого «прослушивания» социальных сетей в аналитику является наличие глубоких знаний о продуктах и услугах компании, а при полной автоматизации этот фактор был бы утрачен. «Видя переписку о той или иной проблеме, мы можем прикинуть, какой из наших продуктов мог бы исправить ситуацию», – добавляет она.

Камински, работающая в индустрии социальных СМИ с 2009 года, признается, что старается анализировать, какие психологические мотивы заставляют людей критиковать ту или иную марку в социальных СМИ или, наоборот, снова и снова выражать любовь к какому-либо бренду. По ее убеждению, только человек способен разобраться в таких вещах и понять, как это можно использовать на благо компании.

Интеграция социальной аналитики с информационной инфраструктурой компании

Сассин не считает удовлетворительным сегодняшний уровень использования социальной аналитики. Когда в компаниях только начинали мониторинг социальных платформ, аналитические технологии были недоступны, но сегодня такие средства есть и они позволяют смешивать неструктурированные данные социальных платформ со структурированными из традиционных систем для получения важных знаний.

Тем не менее в компаниях нередко просто «запихивают» данные социальных СМИ, например сведения о числе отметок «нравится», в BI-системы наподобие Tableau, вместо того чтобы использовать специализированные модули обработки такой информации, доступные в бизнес-приложениях Oracle, Salesforce, Microsoft Dynamics и других. В результате вся ценность информации социальных СМИ упускается.

По мнению Сассин, отсутствие интеграции зачастую является следствием разобщенности в организациях, где система работы с социальными СМИ либо «заперта» в маркетинговом отделе, либо функционирует отдельно от всех: «Раньше в компаниях просто внедряли инструмент “прослушивания” социальных сетей, рассчитывая на то, что он поможет выйти на какую-то высокоприбыльную идею, которая оправдает эти вложения. Но в итоге это лишь приводило к разобщенности».

Чтобы потенциал средств социальной аналитики реализовался, они должны быть объединены с корпоративными системами бизнес-аналитики. «В отделе ИТ вам будут говорить, что у них и без того хватает забот с управлением Большими Данными и что социальная аналитика – не их проблема, однако это не так», – уверена Сассин.

Социальной аналитике нужны те же механизмы руководства, которые уже реализованы для систем CRM, ERP и пр. Аналитики социальных СМИ и специалисты по управлению данными должны взаимодействовать, осознавая, что информацией можно и нужно обмениваться для оптимизации принятия решений.

Выход социальной аналитики из-под крыла маркетинга

Мелисса О'Брайен, директор по исследованиям HFS Research, поддерживает мнение о том, что внутриорганизационная разобщенность мешает реализовать потенциал социальных платформ: «Когда я еще только начала заниматься этим рынком, шли споры о том, как пользоваться данными социальных СМИ не просто для маркетинга, но и для управления взаимоотношениями с клиентами в целом. Теперь дискуссия гораздо шире: данные, получаемые из социальных СМИ, могут применяться в самых разных подразделениях компании. Однако стратегия работы с социальными сетями по-прежнему лишь остается частью маркетинговой, она там словно застряла».

По оценке О'Брайен, сейчас компании лишь в начале пути освоения социальной аналитики, но по мере того как они начнут становиться более клиентоориентированными, соответствующие средства будут применяться все шире.

– Sandra Gittlen. Social intelligence: How to mine social media for business results. CIO. July 26, 2017