Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Цифровая трансформация: пример «КазМунайГаз»
Цифровая трансформация: пример «КазМунайГаз»




15:06 25.08.2017  |  0 Комментариев | Алексей Есауленко | 754 просмотров



В рамках программы цифровой трансформации в компании «КазМунайГаз» на ближайшие два года запланировано более тридцати ИТ-проектов.

РЕКЛАМА

На постсоветском пространстве Россия не одинока в своем стремлении построить цифровую экономику – многие ближайшие соседи также провозгласили курс на цифровизацию предприятий и институтов власти. Серьезные успехи в этой сфере демонстрирует Казахстан, где переход к новому индустриальному укладу осуществляется как в рамках республиканских программ, так и в рамках самостоятельных проектов крупных компаний. Там, как и у нас, пытаются построить «цифровые месторождения» и «цифровые банки». Этот опыт можно и нужно учитывать российским ИТ-директорам, поскольку экономики наших государств тесно связаны исторически и масштабы экономической кооперации и интеграции между нашими предприятиями будут только нарастать в процессе цифровизации бизнеса.

В Казахстане реализуется государственная программа трансформации предприятий ключевых экономических отраслей, опирающаяся на цифровые технологии. В рамках этой инициативы компания «КазМунайГаз» запланировала ряд проектов, базирующихся на идеологии «быстрых побед», то есть способных за счет небольших инвестиций принести в сжатые сроки ощутимый экономический эффект. Опыт ближайших соседей, близких нам по менталитету, выросших в некогда общей индустриальной среде, может помочь российским компаниям в выборе собственной тактики цифровой трансформации.

Преобразования для всех

Программа преобразований стартовала в Казахстане примерно полтора года назад и охватила все системообразующие отрасли экономики республики: ТЭК, атомную промышленность, транспорт, банки и др. Отчетность по ней предоставляется непосредственно президенту Нурсултану Назарбаеву. В периметр программы вошли шесть ведущих корпораций и холдингов ТЭК, включая крупнейшую квазигосударственную компанию по разведке и добыче углеводородов «КазМунайГаз», на долю которой приходится примерно треть всей добываемой в республике нефти.

Максим Чикулин, старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз»: «Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них»

В рамках программы трансформации в «КазМунайГазе» на ближайшие два года запланировано более 30 различных проектов. В том числе важный проект внедрения концепции интеллектуального месторождения, проект по оптимизации основных процессов планирования ресурсов и поставок материально-технического обеспечения. Еще одно направление трансформации связано с обновлением специализированных производственных систем (инженерия, моделирование и др.), а также учетных систем.

О первых результатах этой работы рассказал старший архитектор ИТ-решений компании «КазМунайГаз» Максим Чикулин, он выступил на семинаре «Индустрия 4.0. Эволюция управления производством», организованном компаниями ITPS, OSIsoft и SAP.

«Трансформация у нас идет по пути так называемых быстрых побед. Это некапиталоемкие и быстро окупаемые проекты. Можно реализовать их в короткие сроки и сразу же показать эффект от них. При этом ставится задача максимально вовлечь в проекты производственный персонал как наиболее консервативную часть кадрового состава предприятий. Очень важно наглядно продемонстрировать производственникам эффект от проектов и стимулировать их к участию в дальнейшей трансформации», – рассказывает Чикулин.

Предварительная оценка

Запуску программы предшествовали обследования и анализ текущего состояния ИТ в структурных подразделениях «КазМунайГаза». Подготовительные работы позволили сделать вывод о том, что без фундаментальных крупномасштабных изменений на предприятии вряд ли удастся провести задуманную трансформацию.

По словам докладчика, текущее состояние дел было типичным для многих компаний, начинающих масштабную реорганизацию с целью повышения эффективности бизнеса. Многие ИТ-проекты были инициированы ранее из различных точек управления: где-то их заказчиком являлись бизнес-подразделения, а где-то – ИТ-службы. Были и проекты, которые выполнялись по команде сверху. Единого центра ответственности за проекты не было. ИТ-ресурсы, которые соорудили себе отдельные подразделения, существовали обособленно, требовали уникальных компетенций по продуктам вендоров или решениям, созданным собственными силами.

Вместо стихийно образовавшегося множества неитегрированных систем требовалось построить единую устойчивую централизованную архитектуру ИТ. Однако само понятие «архитектура» было неприменимо к тому набору продуктов и систем, которые функционировали в «КазМунайГазе», и сложившееся положение порождало высокие риски для компании. Не гарантировалась надежность при эксплуатации этих систем, а стоимость владения ими зачастую завышалась.

«В некоторых структурных подразделениях продолжали использоваться “самописные” программные решения, авторы которых давно уволились. И никакой адекватной поддержки этим решениям или их развития не было. При этом на системы были возложены очень серьезные функции по контролю производства, учету добычи и в отдельных случаях даже по планированию ресурсов. Все это выглядело как структура с высокими рисками», – подчеркнул старший архитектор компании.

Цифровая трансформация: пример Казахстана

К новой архитектуре

Начать трансформацию ненадежной разрозненной ИТ-среды было решено с концептуального проектирования процессов и логической архитектуры. Интегратором по реализации проектов трансформации выступила дочерняя структура – «КазМунайГаз Глобал Солюшенс». Ее специалисты постарались «взглянуть на поляну целиком» и определить максимальный набор логических компонентов, значение которых потребуется переосмыслить, а затем модернизировать или внедрить заново. Была разработана кросс-функциональная матрица, где пересечению каждого из процессов и функций соответствовал логический компонент системы, который должен быть реализован.

Всего в матрице было прописано шесть основных классов систем и порядка 20 подклассов систем. Архитекторы четко обозначили функциональность каждого компонента, чтобы исключить в зонах ответственности конкуренцию между различными информационными системами. Были четко определены интеграционные схемы взаимодействия систем и границы функционирования каждого компонента, чтобы в любой из логических областей можно было выбрать решение на конкурентной основе.

Интегратор взял на себя функцию архитектурного комитета, ответственного за выработку стандартов и функциональности компонентов, правил выбора продуктов для построения всей системы. Внутренняя инициатива подразделений предприятия не ограничивалась – им было оставлено право самостоятельно выбирать ИТ-продукты, не включенные в корпоративный стандарт, лишь бы эти продукты соответствовали разработанным централизованным архитектурным требованиям и обеспечивали не худшую функциональность по сравнению с установленными стандартами.

Одним из первых шагов на пути построения цельной системы логических компонентов стало создание комплексной системы учета и распределения добычи углеводородов на одном из предприятий компании – «ОзенМунайГаз». Это крупнейший по объемам добычи и важнейший по сложности технологического процесса актив нефтедобывающей отрасли Казахстана. Именно поэтому он был выбран в качестве площадки для реализации первого проекта трансформации. Обновление ИТ здесь началось в прошлом году, и это был один из проектов, отвечавших заявленной тактике «быстрых побед».

О главной проблеме

Основным мотивом для выполнения проекта также явились значительные расхождения в показателях так называемой замерной и парковой добычи нефти. Вообще, дисбаланс между показателями оперативной добычи нефти, определенной по скважинам, и фактически добытой нефти, зафиксированной в пунктах ее подготовки, – обычное явление в отрасли добычи углеводородов. Но чем точнее учет конечной продукции, тем меньше дисбаланс, оцениваемый по «парковому коэффициенту» (отношению фактического объема добытой нефти к объему добычи, полученному по групповой замерной установке). Повышение паркового коэффициента прямо увязано с уменьшением операционных расходов, поскольку позволяет точнее планировать поставки материально-технических ресурсов для добывающих предприятий.

«Главная проблема была в отсутствии единой достоверной, наглядной централизованной системы учета извлеченной нефти и сопутствующей продукции, которая охватывала бы весь процесс добычи – от цехов и АСУТП самого низкого уровня до аппарата управления», – поясняет Чикулин.

Производственная инфраструктура «ОзенМунайГаза» включает более 5 тыс. скважин, около 70 групповых установок, 14 цехов, очень сложную и часто перестраиваемую технологическую систему сбора и подготовки нефти. Исторически сложилось так, что системы бухгалтерского учета и системы для ведения счетов-фактур и договоров были внедрены на предприятии довольно давно, а основной продукт при этом учитывался «на коленке» – при помощи электронных таблиц и форм. На некоторых стадиях процесса обработки информации о добыче учет был вовсе не автоматизирован. А если где и автоматизирован, то примитивно – путем интеграции АСУТП с Excel-таблицами, не слишком приспособленными для этих задач.

Поэтому в компании выбрали данный процесс как пилотный, но основной для трансформации, чтобы потом на основе полученного опыта сформировать корпоративный стандарт системы учета конечной продукции.

В качестве платформенного решения для обновления учета был выбран продукт Tieto Energy Components «как лидирующее на рынке решение, активно поддерживаемое вендором».

Проект был выполнен в сжатые сроки, по всем правилам проектного управления, с документированием основных этапов. Вместе с тем внедрение не было автономным – новую систему учета привязали к архитектуре планируемых и существующих ИТ-компонентов компании. Работу по интеграции в существующий ландшафт проделали очень серьезную: элементы учетной системы были привязаны к 23 серверам АСУТП, объединенным в единую интеграционную шину PI System компании OSIsoft. Одновременно была создана единая производственно-аналитическая система, на базе которой планируется реализовать отчетность, утвержден план по дальнейшей интеграции различных систем.

«Что изменилось после выполнения проекта с точки зрения процессов? Пока нельзя сказать, что все настроено так, как планировалось. Еще не преодолено дублирование на определенных уровнях при подготовке отчетности. Но, по крайней мере, уже нет того хаоса, когда между некоторыми уровнями управления информация передавалась по телефону, хотя она уже была оцифрована. Такое положение дел вело к потерям информации, к тому же она оставалась неконсистентной и на ее основе было очень сложно оперативно принять верные управленческие решения», – отметил Чикулин.

Цифровая трансформация: пример Казахстана

Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест

 

Полезный опыт – для всей страны

Выполненный проект позволил автоматизировать процесс учета добычи нефти в «ОзенМунайГазе». Теперь этот учет полностью формализован, закреплен корпоративным стандартом, а предложенные правила стали законом для любого подразделения компании. В результате повысились достоверность и качество данных учета.

Одновременно была создана система поддержки и принятия решений по инфраструктурным изменениям производственной схемы. Хотя на отдельных узлах учет был организован и за балансом нефтедобычи пытались как-то следить, но анализ, а тем более факторный анализ причин дисбаланса произвести было невозможно. А он очень важен, особенно на таких предприятиях, где эксплуатируется много возрастного оборудования и существует потребность в инфраструктурной модернизации. Из-за ограничений по росту капитальных затрат такие предприятия не в состоянии оснастить системами АСУТП всё и сразу. А аналитические возможности новой системы позволяют выявить узкие места, в которых возникают ошибки, наиболее значимые для учета продукции, чтобы потом сфокусировать на них инвестиции для модернизации. Сейчас в «ОзенМунайГазе» готовят пятилетнюю программу дооснащения системами АСУТП узлов учета, ориентируясь как раз на результаты анализа узких мест.

Еще один эффект проявился уже после внедрения системы: проектом заинтересовались в Министерстве энергетики Казахстана и подконтрольных организациях, занимающихся проектированием и созданием государственных систем учета нефти. И они совместно со специалистами «КазМунайГаза» приступают к разработке стандартов для единой централизованной системы учета нефти, добываемой в республике. Необходимость такой системы во многом обусловлена выявленными злоупотреблениями при учете добытых углеводородов предприятиями ТЭК. Опыт, полученный при трансформации ИТ-активов «КазМунайГаза», может лечь в основу такой системы и формирования общего материального баланса по нефтепродуктам для всей Республики Казахстан.


Теги: Казахстан Цифровая трансформация
На ту же тему: