Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Мотивировать играючи
Мотивировать играючи




17:31 16.02.2017  |  0 Комментариев | Николай Смирнов | 1394 просмотров



Обеспечить сотрудникам возможность для развития – ключевая задача многих компаний, от решения которой во многом зависит и лояльность персонала, и кадровая ситуация на ближайшие годы. Одна из элегантных и современных возможностей сделать это – привнести в процесс обучения дух соревнования. Таким образом достигается эффект абсолютной добровольности мероприятий, более того – рвению многих можно только позавидовать. Екатерина Сорокина, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь», рассказала о роли геймификации в организации обучения персонала и достигнутых в результате эффектах.

РЕКЛАМА

Согласно внутренним оценкам «Технониколь», производительность труда ее сотрудников превышает показатели среднестатистических российских предприятий в несколько раз. Да, модернизация предприятий и внедрение принципов бережливого производства сыграли важную роль в повышении эффективности труда. Однако руководство компании видит и еще один значимый фактор: новую концепцию корпоративного обучения производственного персонала, построенную на принципах геймификации. В основу разработки, представляющей собой интерактивный портал, лег портрет современного специалиста, увлекающегося мобильными технологиями. О принципах построения новой системы обучения и ее перспективах рассказывает Екатерина Сорокина, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь».

 

Ваша компания заявляет, что производительность труда ее сотрудников в несколько раз выше, чем в среднем по России. Откуда взялась эта оценка? И какая цель преследуется, когда озвучиваются подобные цифры?

Оценка опирается на внутреннее исследование, которое мы провели в октябре 2016 года. Выяснилось, что средняя ежегодная производительность труда одного сотрудника «Технониколь» составляет 13,5 млн руб., в то время как Росстат называет средней по России цифру в 900 тыс. руб. При этом хорошим считается показатель в 3-5 млн руб. на штатную единицу.

Озвучивая подобные данные, мы хотим показать, что каждая отечественная компания способна работать с результативностью не хуже, чем у мировых лидеров промышленности, а наши сотрудники могут конкурировать с зарубежными профессионалами – они могут и любят трудиться. Кроме того, власти заинтересованы в качественно новом росте экономики и ставят своей стратегической целью кардинальное повышение производительности труда.

 

Екатерина Сорокина

Послужной список

С 2007 года в компании «Технониколь»:

2007 – 2010

менеджер по персоналу завода «Техноплекс», г. Рязань

2011 – 2016

директор по персоналу бизнес-единицы «Минеральная изоляция»

Образование

РГУ им. С.А. Есенина, факультет социологии и управления, «менеджер по управлению персоналом»; Рязанский государственный педагогический университет, факультет иностранных языков, «лингвист-переводчик»

Каков реальный вклад новой концепции обучения, построенной на геймификации?

Конечно, посчитать вклад от обучения в повышение производительности труда в нашем случае невозможно. В компании параллельно идут множество процессов: модернизация оборудования, технологическое совершенствование, внедрение систем автоматизации... И это в совокупности дает результат.

Но очевидно, что профессиональная подготовка влияет на работу компании. Программы для повышения квалификации заводского персонала в компании появились еще в 2009 году и сразу дали положительный результат: резко сократились простои и поломки оборудования, исчез брак, образовался кадровый резерв. Но нужно поддерживать этот эффект постоянно, поэтому программы подготовки совершенствуются. И они должны учитывать требования времени.

Сейчас новая концепция обучения внедрена для направления «Минеральная изоляция», где работают 2 тыс. человек, и 80% из них – молодые люди от 25 до 29 лет. Они не сидят на месте, живут с гаджетами, любят социальные сети и мобильные приложения. Это не может не сказываться и на организации: мы отказываемся от некоторых традиционных методик работы и обучения персонала, заменяем их новыми, более современными форматами.

 

Какие причины побудили компанию начать создание нового формата обучения?

Как раз тот факт, что основная часть наших сотрудников – люди примерно тридцатилетнего возраста, и побудил к разработке новой концепции обучения. Есть общая проблема: традиционные методики подготовки утрачивают свою эффективность. Люди не хотят посещать лекции и семинары, которые привязаны к месту и проводятся в строго определенные часы; сотрудники не готовы тратить время на подготовку к экзаменам и учить билеты, как в институте.

Был очень показательный случай: я приехала на один из наших заводов и зашла в учебный класс посреди лекции. Подавляющее большинство сотрудников сидели со смартфонами в руках. Они слушали выступающего, параллельно проверяя почту, новости, ленты в социальной сети. Увиденное и послужило толчком к развитию новой современной и удобной для всех сотрудников концепции профессиональной подготовки.

При этом важно понимать, что интерес к обучению высок, просто нужны другие, более комфортные формы. Например, у нас разработан интерактивный портал, который доступен со стационарного компьютера, планшета или ноутбука. Сотрудник может осваивать модули и сдавать тесты в любой момент. Причем все реализовано в ненавязчивой игровой форме: вы выполняете квесты, улучшаете навыки и соревнуетесь с другими сотрудниками. Все просто и увлекательно.

 

Как родилась подобная идея?

Разумеется, идея берет начало от популярных приложений в социальных сетях, где можно выращивать фермы, строить города и прочее. Мы решили, что геймификация процесса обучения поможет привлекать людей и удерживать их внимание.

В рамках обучения сотруднику предлагается квест: он попадает на трехмерную производственную линию, где есть узлы для изучения. Обязательные темы подсвечены зеленым, необязательные – красным. Человек кликает по нужному узлу и «проваливается» на выбранный уровень, где данный участок также представлен в виде 3D-модели, но уже более крупно. Перемещения никак не запрограммированы, и сотрудник волен выбирать то, что ему интереснее. Это делает обучение менее формализованным и вовлекает в процесс.

Участники сдают промежуточные тесты и виртуальный экзамен, по итогам которого каждому присваиваются рейтинг и статус профи, эксперта и т. п. Эта идея тоже из компьютерных игр, где виден список лучших с набранными ими баллами.

 

 «Технониколь» – производитель и поставщик кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов, имеющий 30 собственных брендов и производящий около 3 тыс. наименований продукции. В корпорации функционируют 49 заводов, представляющих 14 производственных направлений. Ежегодный оборот превышает 69 млрд руб. Число квалифицированных сотрудников составляет 6,5 тыс. чел.

 

Как удалось убедить руководство поддержать использование игровых механизмов? Пока в этой области нет общепринятых практик, велики риски.

Наше руководство всегда готово поддержать проекты, связанные с внедрением новых технологий в производственные и бизнес-процессы, поэтому долго убеждать никого не пришлось. Топ-менеджмент поддерживает парадигму Индустрии 4.0 – цифровой промышленной революции – и охотно согласился на внедрение новой системы обучения. Тем более что компания активно расширяется, строятся новые заводы, и нужно, чтобы у персонала были хорошие возможности для профессиональной подготовки и роста.

Главной целью было повысить доступность профподготовки для всех категорий производственного персонала и вовлечь людей в обучение. Но были и более «приземленные» задачи – сбор информационных материалов и перенос их в некое хранилище, доступное для всех, приведение системы обучения к единому стандарту для всех заводов и компаний.

 

Какие варианты построения программы обучения рассматривались? Были ли альтернативы выбранному варианту?

Мы сразу решили: обучение будет дистанционным. Затем стали рассматривать имеющиеся на рынке варианты на базе различных учебных порталов. Но никак не могли найти подходящих решений – чтобы было без излишней формализации, интересно, захватывающе. В конце концов родилась идея создать собственное пространство.

Так появился портал, который по дизайну напоминает социальную сеть. У нас нет списка курсов, семинаров, лекций и обязательного порядка действий. Сотрудник попадает в визуально приятную среду, где может делать все что угодно: просмотреть слайды, прокрутить модели оборудования, ознакомиться с карточками тестов.

Построенное решение выделяется на фоне других порталов для обучения, и главное отличие – дружелюбная среда. Все сделано с максимальным удобством для человека.

На реализацию проекта ушло полгода, причем основное время пришлось на сбор информационных материалов и их оптимизацию, приведение в единый формат. Важно отметить, что финансовые затраты на проект были незначительны, поскольку большая часть работы по сбору и оптимизации материалов выполнена сотрудниками компании.

 

Какие требования к подаче материала накладывает новая система тестирования, оценок, рейтингов и т. п.? Какие изменения произошли?

Должно быть большое количество визуальных элементов для облегчения понимания. Также необходимо «дозировать» информацию, она должна поступать дискретно, небольшими объемами – тогда будет проще запомнить данные. Кроме того, у участников программы должно создаваться ощущение свободы, не должно быть ограничений в перемещениях или в получении той или иной информации. Единственное, что у нас регулируется, – это доступ к тестам. Для их сдачи нужно пройти определенные темы, а уж в каком порядке – решать участнику.

Дополнительно в ресурс интегрирована карьерная карта. Ее мы тоже считаем важным элементом обучения и визуализации: сотрудник всегда может посмотреть, где находится на данный момент и какие у него есть пути развития. Если участник справился с подготовкой по своей специальности, то для него открывается следующая ступень. Специалист, успешно прошедший курс, попадает в кадровый резерв, и когда появится вакансия, его рассмотрим в первую очередь.

 

Каких результатов уже удалось достигнуть, а какие еще ожидаются в будущем?

Мгновенно возрос интерес персонала к обучению. Возник соревновательный момент, повышающий качество подготовки: часто сотрудник, увидевший рейтинг и понявший, что сдал аттестацию хуже коллеги, просит переэкзаменовку, чтобы улучшить результат. Раньше с результатом «отлично» аттестацию проходили 50% сотрудников, а теперь – более 80%.

Кроме того, сотрудники заинтересовались карьерой: заявки на прохождение следующей ступени (расширение компетенций и повышение квалификации) подали более 20% рабочих. Раньше таких желающих было не больше 5% от общей численности производственников. Еще один большой плюс: мы собрали всю информацию о наших производственных линиях, технологических решениях и обслуживании оборудования в одном месте. Эта информация зафиксирована и не пропадет.

В 2017 году планируется запустить аналогичную программу для складского персонала, а затем – и в других подразделениях.

Возник соревновательный момент, повышающий качество подготовки: часто сотрудник, увидевший рейтинг и понявший, что сдал аттестацию хуже коллеги, чувствует себя задетым и просит переэкзаменовку

 

Любые изменения в работе с персоналом подразумевают риски. Что стало самым сложным?

Наши сотрудники привыкли к обучению и высоким требованиям со стороны компании, поэтому внедрение ресурса прошло без особых трудностей. Однако в организациях с более возрастными специалистами, вероятно, возникнет некоторое сопротивление подобным методикам. В таком случае можно порекомендовать добавить «рекламные кампании», а также «кнут и пряник», которые станут стимулами к обучению.

Но, конечно, мы предусмотрели форму обратной связи, как раз чтобы выловить возможные недоработки системы. При первом же запуске разработчики получили шквал положительных отзывов. Персоналу понравилось учиться в таком формате.

Единственное препятствие, с которым пришлось столкнуться, но к которому мы были готовы, – это отсутствие компьютеров, смартфонов или планшетов у некоторых сотрудников. Их всего 1%, но мы не могли не учесть этого факта. Специально для них мы оборудовали места в учебных классах на предприятиях, чтобы можно было заниматься в удобное время.

 

В компании планируется тиражировать геймификацию на процессы обучения в других подразделениях. Как учитываются особенности контингента – ведь возраст, образование, менталитет сотрудников в разных подразделениях различны? Вызывают сомнения перспективы использования этой системы среди слесарей и электриков...

Ремонтный персонал – слесари и электрики – уже несколько лет работает в автоматизированной системе ТОиР (техническое обслуживание и ремонт оборудования). Утро сотрудника начинается с того, что он, придя на работу, включает компьютер, заходит в свой личный кабинет и видит список задач на день. По мере выполнения работы специалист обновляет данные и вносит результаты. Кроме того, наши слесари и электрики – это специалисты высшего уровня, так как работают со сложным оборудованием, стоимостью в миллионы евро. Так что онлайн-обучением ремонтную службу не удивить, они каждый день работают с более сложными системами.

 

Как бороться с риском «переобучения» специалистов? Если слишком многие захотят роста и успешно пройдут обучение, то их квалификация и стоимость на рынке труда вырастут, а компания не сможет предложить рост всем желающим. Это прямой путь к потере обученных за свой счет кадров...

В целом позиция компании такова, что лучше мы потеряем обученного специалиста, чем у нас будут работать неподготовленные люди. Да и не все высококвалифицированные специалисты стремятся к росту вверх. Некоторых удовлетворяет горизонтальное расширение компетенций и более глубокое понимание своей работы. Наконец, у нас большая компания, постоянно открываются новые предприятия, и потребность в кадрах есть всегда. Мы создаем кадровый резерв, и новая концепция обучения в этом помогает.

 

Какие принципы надо соблюсти, чтобы геймификация реально приносила пользу бизнесу?

В первую очередь геймификация должна быть оправданна. Нет смысла вводить такое обучение на производстве, где не было программ подготовки и аттестации. Начинать нужно с базы и уже потом развивать ее – проекты должны быть сообразны общему уровню развития компании, и тогда они дадут ожидаемый результат.


Теги: Интервью Цифровая трансформация
На ту же тему: