Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Трансформация «оборонки»: от стратегии к цифровизации
Трансформация «оборонки»: от стратегии к цифровизации



Источник: yandex.ru/maps


08:33 03.08.2018 (обновлено: 13:37 03.08.2018)  |  0 Комментариев | Николай Смирнов | 434 просмотров



В НПО «Искра», входящем в состав «Роскосмоса», придерживаются стратегического подхода, полагая, что сама цифровизация – лишь последний этап долгого и сложного пути, а начать следует с честной оценки своей готовности к трансформации.

Предприятия оборонно-промышленного комплекса в силу своих особенностей вынуждены быть наиболее консервативным сектором экономики. Тем не менее дыхание цифровой трансформации ощущается и здесь, что связано и с «мирными» направлениями бизнеса (а значит, с потребностью конкурировать на коммерческом рынке), и с общей необходимостью в повышении своей эффективности.

В НПО «Искра», входящем в состав «Роскосмоса», придерживаются стратегического подхода, полагая, что сама цифровизация – лишь последний этап долгого и сложного пути, а начать следует с честной оценки своей готовности к трансформации. На предприятии потратили много сил, чтобы провести такую оценку, но взамен получили возможность построить план трансформации и обеспечить его связь со стратегией. Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра», рассказывает о своем видении процесса трансформации.

– Говоря о цифровой трансформации, каждый имеет в виду что-то свое – от внедрения тех или иных ИТ-решений до коренной перестройки бизнеса. Каковы ваши взгляды?

Я считаю цифровую трансформацию частью стратегии развития организации, так как она обусловлена изменениями внешней среды, в которой организация находится и развивается.

Что касается необходимости перестройки бизнеса и внедрения каких-либо ИТ-решений, все зависит и от отрасли, в которой работает организация, от ее клиентской сегментации (B2B, B2G, B2C...), и от потенциала организации, ее компетенции, развитости процессов и мотивации к развитию, а также от вовлеченности в кооперационные цепочки – вертикальные и горизонтальные.

– Зачем вам нужна цифровая трансформация, почему есть потребность в изменениях?

Что касается нас – машиностроения, оборонной и ракетно-космической промышленности, это достаточно консервативные, жестко регулируемые сегменты. Тем не менее наш уровень диверсификации бизнеса требует соответствия нынешним трендам, в том числе цифровизации, так как примерно половина выручки обеспечивается предприятиями топливно-энергетического комплекса, то есть заказчиками, с которыми мы работаем на рыночной основе.

Поэтому более высокую потребность в цифровой трансформации мы видим в сегментах серийной продукции ТЭК, это касается как внешних аспектов, так и внутренних операционных. Причем сама «цифровизация» – лишь финальная часть, ей предшествует цепочка шагов: стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация. Поспешная цифровизация на «сырых» процессах даст лишь цифровой хаос, принесет вред, а не пользу. Мы стараемся сейчас идти по правильному пути, хотя это и дольше.

– Есть ли, с вашей точки зрения, особенность цифровой трансформации у предприятий ОПК?

Трансформация «оборонки»: от стратегии к цифровизации
Сергей Соболев, заместитель генерального директора по ИКТ НПО «Искра»

Конечно, в ОПК своя специфика: жесткое регулирование (прежде всего в области информационной безопасности), а также не соответствующая современным условиям, негармонизированная нормативная база (ЕСКД, ГОСТ Р, ГОСТ РВ), не вполне сочетающаяся с возможностями и архитектурой существующих систем автоматизации. Поэтому пока в ОПК работают традиционные подходы, в первую очередь это касается взаимоотношений с приемками Военного представительства Министерства обороны, предъявлений документации и т. п. Кроме того, ряд технологий, например Wi-Fi, либо не могут использоваться, либо их использование крайне затруднено. Поэтому в ОПК «градус» цифровой трансформации существенно ниже, чем в гражданском секторе.

– Оценка готовности к цифровой трансформации – зачем она нужна и какое место занимает в общем трансформационном плане?

Оценка готовности нужна для того, чтобы понять уровень зрелости, правильно выстроить последовательность шагов и их содержание. Уровень зрелости организаций разный, и проблемы, актуальные для одного предприятия, вполне могут оказаться неактуальными для другого. Кроме того, специализации, компетенции и бизнес-модели организаций даже в рамках одной отрасли разные, и это нужно учитывать. То есть сначала надо понять, где требуются основные активности (обеспечить связь со стратегией), в дальнейшем эта оценка должна быть использована для составления, собственно, плана трансформации.

– Какие подходы используются при оценке готовности? К каким выводам удалось прийти?

Уже сейчас есть достаточно много доступных опубликованных подходов. Мы оценивали свою организацию по двум направлениям. Первое – процессная зрелость по шестиуровневой модели ISO 15504 и процессной модели верхнего уровня, включающей основные бизнес-процессы предприятия. К ним относятся, помимо бизнес-процессов, документооборот, финансы и учет, бизнес-аналитика, мобильность, управление знаниями и людьми. Второе направление – экспертная оценка по ключевым группам вопросов: стратегия и лидерство, взаимоотношения с клиентами, продукты и услуги, организация и сотрудники, цифровая деятельность организации.

Основная сложность при оценке – трудоемкость сбора статистической информации, особенно когда нужно учесть транзакции либо документы, реализуемые не в цифровой форме, без использования инструментов WorkFlow.

В итоге мы получили набор локальных оценок и на их основе можем сказать, что наш общий уровень цифровой зрелости порядка 20%. Но это, что называется, средняя температура по больнице. А вот фокусные оценки по конкретным направлениям как раз крайне полезны для формирования плана цифровой трансформации – они дают понимание, по каким основным направлениям следует прикладывать усилия. Допустим, очень низкий уровень по направлению «мобильность», средний – по документообороту, более высокий – по финансам и учету. У менеджмента открываются глаза на истинное соотношение «цифровых» и «аналоговых» процессов.

Но в основе всего однозначно лежит уровень зрелости процессов организации. Здесь сразу можно сказать, что крайне сложно идти от начальной стадии зрелости (уровень 1) к уровням управляемых (уровень 2) и определяемых (уровень 3) процессов, так как необходимо полноценное внедрение проектного и процессного управления.

– А что вы наблюдаете у партнеров и по отрасли в целом?

И по отрасли, и у партнеров каких-либо революций мы не наблюдаем. Происходит постепенный набор зрелости, идет постепенное освоение методологии управления жизненным циклом продукции (PLM) в связке с комплексным управлением ресурсами (ERP) и нормативно-справочной информацией (MDM). Еще один очевидный тренд – постепенное импортозамещение ПО в тех технологических нишах, где есть конкурентоспособные российские продукты. Но уточню: этот процесс – небыстрый, есть аппаратные ограничения, обусловленные объективным технологическим отставанием в этой области, то же самое относится к операционным системам и СУБД с достаточным для разворачивания на корпоративном уровне функционалом.

– Чего вы ожидаете от цифровой трансформации? Какие можете выделить долгосрочные и краткосрочные цели?

Долгосрочные ожидания от цифровой трансформации можно сформулировать несколькими фразами. Это совместная работа с заказчиками и партнерами в единой «экосистеме», более четкое понимание их потребностей. Скорость исполнения заказов, обеспечивающая выполнение договорных сроков. Наконец, трансформация бизнес-модели. Пожалуй, это самое сложное, так как связано с изменением стратегии.

К краткосрочным целям можно отнести ускорение внешних и внутренних коммуникаций, проактивный контроллинг бизнес-процессов и отчетности, а также вопросы, связанные с бизнес-аналитикой, визуализацией и доступностью информации.

– Кто, по вашему мнению, должен возглавлять проекты трансформации?

Считаю, что проекты трансформации должны возглавлять либо первое лицо, либо директор по развитию. Повторюсь, эти проекты являются частью стратегии развития организации, пронизывают всю организацию. Руководить ими должен тот, кто обладает стратегическим видением и уровнем полномочий – правом на внесение изменений.

– Как вы видите свою роль в процессе цифровой трансформации предприятия?

Моя роль в цифровой трансформации предприятия состоит в том, чтобы связать цели стратегии с цифровыми инструментами достижения этих целей, провести реинжиниринг бизнес-процессов, осуществить полностью развертывание производственной системы «Роскосмоса». Помимо автоматизации процессов, развития ИТ-инфраструктуры и ИТ-сервисов, можно выделить устранение потерь в процессах и реализацию инвестиционных мероприятий по направлению ИТ.

– Многие считают, что трансформировать необходимо не только и не столько технологии, сколько процессы и корпоративную культуру. Согласны ли вы с таким мнением и каковы планы действий в этих направлениях?

Поскольку в основе цифровой трансформации лежат бизнес-процессы, то, если копнуть глубже, можно увидеть бизнес-модели по направлениям деятельности, бизнес-архитектуру и корпоративную культуру – формализуемую и неформализуемую.

Одним из элементов процесса развертывания производственной системы «Роскосмоса» являются фокусные мероприятия, основанные на принципах командной работы, проектного управления (PMBoK, Scrum и т. д.), бережливого производства. Следуя парадигме «стратегия – бизнес-модель – бизнес-архитектура – процессы – цифровизация», мы отбираем по бизнес-критериям наиболее значимые бизнес-процессы и проекты и по ним формируем целевые состояния процессов и планы перехода. Ключевыми отличиями от традиционного реинжиниринга являются высокая напряженность (сжатость по времени), сфокусированность, командная работа, вовлеченность всех участников (в том числе владельцев процесса и его бенефициаров) в цепочку создания ценности, а также наличие высокоуровневого заказчика, которым может быть, например, генеральный директор и его заместители.

Специализированное обучение, деловые игры и командные мероприятия формируют новую корпоративную культуру, абсолютно необходимую для реализации изменений. Хотя изменение корпоративной культуры организации – процесс небыстрый, в него сейчас вовлечены все – от рядовых специалистов до высших руководителей. Это уже приносит свои результаты: в частности, на предприятии произошли изменения в организационной структуре, появились новые подразделения, поменялись процессы, не говоря уже об автоматизации.

– Какие группы технологий вы считаете ключевыми с точки зрения цифровой трансформации?

На мой взгляд, это веб-технологии, бизнес-аналитика, Интернет вещей, большие данные. Дело даже не в новизне технологий, а в суммарном синергетическом эффекте от совместного их использования. Отмечу, что за рубежом многие предпосылки того же Интернета вещей возникли более двадцати лет назад, уже тогда встраивание датчиков в оборудование постепенно становилось стандартным этапом «упаковки», я наблюдал это лично. С появлением онлайновых интерфейсов и распространением сетей передачи данных появилась возможность вести непрерывный мониторинг огромного количества единиц оборудования по всему миру. Технологии обработки больших данных позволили структурировать эти потоки, выявлять тенденции и развивать продукты не тратясь на исследования и разработку в традиционном формате – многие статистические данные можно взять у заказчиков. Сейчас количество перешло в новое качество, что стало восприниматься как некий скачок, хотя это не совсем так. Скорее, мы видим результат последовательных шагов в одном направлении.


Теги: Автоматизация предприятий Интервью Роскосмос ОПК