Низкая скорость и большое количество ошибок в процессах учета рабочего времени и начисления заработной платы стали стимулом для внедрения в торгово-логистической компании «Континент» подходов data-driven. В результате удалось радикально повысить эффективность процессов и обеспечить их прозрачность. О реализации этого проекта рассказывает Светлана Пашнина, директор по персоналу логистической компании «Континент» и номинант на премию Data Award.
- Что стало причиной реализации проекта, откуда растут его корни? Почему это важно для вас?
Причин для реализации проекта было несколько. Критичным было отсутствие цифрового сервиса сбора и расчета KPI для подразделений и сотрудников компании, а также неэффективная работа с данными кадровой службы и службы расчета заработной платы. Отмечалась сложность и несвоевременное получение сотрудниками компании информации от кадровой службы и службы расчета заработной платы – справок, расчетных листков и т.д., отсутствие общей точки входа для получения услуг и информирования подразделениями и сотрудниками компании. У команды продаж была необходимость в аналитических инструментах, и у сотрудников всех подразделений были нарекания к непрозрачности процедуры расчета зарплаты.
- В чем заключались типичные бизнес-проблемы и головные боли кадровой и расчетной служб?
Главная проблема заключалась в неэффективной работе: рутинные процессы требуют продолжительных временных затрат. При этом отмечалась запутанная маршрутизация типовых процессов и неудобство в использовании программных решений для выполнения операций. Были трудности со сбором и обработкой новых данных – массово использовались Excel-файлы и бумажные носители информации.
Больным местом было управление зарплатами и выплатами. Расчет и обработка зарплаты, учет отпусков, больничных, налогов и других вычетов требовали точности и внимательности. Проблемы с ошибками в расчетах могли привести к недовольству сотрудников и даже к нарушению трудового законодательства.
Изменения в законодательстве и требования к отчетности также традиционно являются причиной головной боли для кадровой службы, так как ей приходится постоянно адаптироваться к новым правилам и требованиям. Необходимо наличие актуальной информации и изменений в корпоративной информационной системе.
Были очевидны проблемы в эффективной коммуникации с персоналом. Обработка запросов и коммуникация с сотрудниками по кадровым вопросам и финансовым вопросам затрудняется большим числом работников и их географической удаленностью: компания присутствует в 12 регионах России, в компании работает 1,7 тыс. сотрудников.
- Какой подход к их решению был выбран?
Мы начали движение в сторону data-driven. Ключевым элементом был признан анализ данных о текущих процессах кадровой службы и службы расчета заработной платы и их процессных взаимодействиях с другими подразделениями. Была необходима оценка времени, затрачиваемого на выполнение различных задач, выявление узких мест в процессах и анализ данных о производительности и удовлетворенности персонала.
Второе важное направление – идентификация ключевых метрик. Предстояло определить ключевые показатели эффективности (KPI) для подразделений. Эти метрики включают в себя время обработки запросов, точность расчетов зарплаты, уровень удовлетворенности сотрудников, качество получаемых аналитических данных и другой информации и т.д.
На основе данных анализа сформирована стратегия улучшения процессов кадровой службы и службы расчета заработной платы. Она включает в себя автоматизацию рутинных задач, внедрение цифровых сервисов для сбора и анализа данных, обновление информационной системы и другие мероприятия. После разработки стратегии происходит реализация изменений. Это подразумевает внедрение новых программных решений, изменение процессов работы и другие мероприятия, направленные на улучшение эффективности персонала.
Наконец, после внедрения изменений проводится мониторинг и оценка результатов с использованием данных. Это позволяет оценить эффективность внесенных изменений, выявить новые проблемы и корректировать стратегию дальнейших действий на основе данных.
- Это требует массовой цифровизации процессов…
Еще одним ключевым направлением усилий стала цифровая трансформация. Она включала схожие этапы. Начали с оценки текущего состояния. Провели анализ текущих процессов с целью выявления узких мест и проблемных зон, анализ текущей цифровизации в работе всех подразделений. Это включает в себя оценку эффективности текущих систем, программ и процессов. На основе результатов оценки разработали стратегию цифровой трансформации. Она включает в себя выбор и внедрение цифровых решений, таких как системы для кадровой службы и службы расчета заработной платы и средства отчетности и аналитики.
Далее следует внедрение выбранных технологий и их тиражирование, проводится мониторинг и анализ результатов их использования. Это позволяет оценить эффективность внедренных изменений и их влияние на работу подразделений, а также выявить новые возможности для улучшения.
И важно понимать, что требуется постоянное совершенствование. Цифровая трансформация — это непрерывный процесс, поэтому важно постоянно улучшать системы, процессы и методики работы подразделений на основе новых технологий и передовых практик.
- Что собой представляет созданное решение?
Это комплексное модульное решение, состоящее из четырех модулей: «Помощник кадровика», «Помощник расчетчика», «Личный кабинет сотрудника Веб» и «Личный кабинет сотрудника Мобильное приложение». Ядром системы является платформа «1С:Предприятие».
Например, личный кабинет сотрудника – это портал, позволяющий взаимодействовать с корпоративными информационными системами и получать всю необходимую актуальную информацию о своей деятельности в компании в режиме реального времени. Скажем, сотрудник отдела продаж и логистики может видеть и анализировать свои показатели и показатели своих сотрудников. Для менеджеров доступна информация по подчиненным и вакансиям. Есть возможность коммуницировать с кадровой службой и службой расчета заработной платы. Для служб эксплуатации и ИТ-подразделения выведен мониторинг по инфраструктуре с показателями и оповещением в режиме реального времени.
- Какие сложности возникали при реализации проекта?
У нас было восемь географически распределенных площадок на которых осуществлялся запуск. Происходило внедрение новых интеграционных потоков в существующую информационную систему (WMS, ERP, HRM, TMS). Требовалось создание большого количества новых модулей, компонентов и печатных форм. Активно создавались новые и преобразовывались старые аналитические инструменты, их категоризация, стандартизация и перевод в цифру. Возросли и нагрузки на инфраструктуру: средняя нагрузка составила 500-800 пользователей одновременно, а пиковая нагрузка достигала 2 тыс. запросов в секунду.
- Как изменились процессы сотрудников, чем их жизнь стала лучше? Приведите несколько примеров.
Полностью изменились бизнес-процессы работы кадровой службы и службы расчета заработной платы, а также работа задействованных в проекте подразделений: логистики, отдела продаж и др., особенно в части расчета заработной платы и кадровых операций – утверждение табелей, ввод неявок и пр.
Например, при расчете KPI руководитель отдела логистики вместо нескольких часов расчетов KPI в Excel по своим 240 сотрудникам стал их получать нажатием одной кнопки. Обработка данных по зарплате перешла полностью в информационную систему. Реализация проекта позволила отделу продаж видеть свои KPI в течение месяца. Вся необходимая аналитика по продажам доступна менеджерам и торговой команде на веб-портале. Сотрудники склада видят свою выработку и показатели, что позволяет сделать начисление зарплаты более прозрачной. Сократились вопросы о формировании начислений и расчета зарплаты.
Аналитические инструменты и отчеты у руководителей всегда под рукой через личный кабинет, что позволяет ускорить и качественно улучшить бизнес-процессы команды продаж и логистики. Сотрудники могут взаимодействовать с кадровой и расчетной службой в онлайн-режиме (справки, информация об отпусках и т.п.), что позволило минимизировать количество личных обращений в данные службы и получить качественный и быстрый сервис.
- Что в рамках решения было реализовано особенно удачно?
Все решения принесли значимые результаты для работы всех подразделений, они имеют общую ценностную составляющую как комплексный проект. Но если проводить оценку с точки зрения массового охвата и количества функциональных возможностей, то можно выделить личный кабинет сотрудника.
- Насколько хорошо решение воспринял персонал?
Для кадровой службы и службы расчета заработной платы данное решение максимально упростило жизнь. Оно позволило сократить временные трудозатраты на рутинные операции. У сотрудников появился автоматический контроль и постановка задач – как собственных, так и других подразделений, нет больше необходимости напоминать о не утвержденном табеле или других операциях в ходе маршрута выполняемых бизнес-процессов. Это позволило переключиться на более важные и интересные задачи
Личный кабинет сотрудника после анонса и тиражирования используется практически всеми сотрудниками компании для решения своих повседневных рабочих задач, что говорит о его приятии.
- Каких результатов уже достигли? А что ожидается в перспективе?
Достигнуто сокращение ошибок кадровой службой и службой заработной платы практически до нуля. Как следствие, меньше конфликтных ситуаций между сотрудником и работодателем. Произошло ускорение и оптимизация практически всех бизнес-процессов за счет доступности данных из корпоративных информационных систем. Достигнута экономия ФОТ за счет оптимизации штата кадровой службы и службы расчета заработной платы. Компания выстроила новую мотивационную модель в работе всех подразделений, получила качественную аналитику за счет нового инструментария по деятельности подразделений, а также удобную экосистему для решения повседневных рабочих задач.
- Как вы видите дальнейшие направления развития проекта?
Проект имеет модульную архитектуру, он продолжает развиваться и масштабироваться. В разработке и тестировании находятся новый модуль «Помощник рекрутера», запущен голосовой робот для найма персонала на основе ИИ и новый функционал в личном кабинете сотрудника.
