Новости

В сети организации – два офиса в Санкт-Петербурге, а также отделение в Москве. С целью обеспечения безопасности и оперативного реагирования на инциденты внутри инфраструктуры банка перед ИТ-специалистами встала задача подобрать и внедрить SIEM-решение. Предъявляемые к системе требования – сокращение времени обработки событий сотрудниками службы информационной безопасности, функциональность, визуализация, большое количество коннекторов со сторонними продуктами ИБ.

В ходе тестирования и сравнения с конкурентными продуктами заказчик выбрал разработку Positive Technologies Max Patrol SIEM как оптимальное по цене и соответствию задаче решение. В реализации проекта банку помогали Axoft и «Тринити».

Как подчеркнула Ольга Казанская, председатель правления банка «Оранжевый», задачи повышения эффективности работы и инвестиционной привлекательности банка являются первоочередными. Поэтому важна полная уверенность в том, что внутренняя ИТ-инфраструктура надежно защищена. С внедрением решения MaxPatrol SIEM от Positive Technologies удалось получить эффективный инструмент анализа в режиме реального времени всех событий безопасности, исходящих от множества сетевых устройств и приложений. Это позволило сотрудникам отдела информационной безопасности оперативно реагировать на любые события ИБ до наступления существенного ущерба. Время обработки событий также значительно сократилось.

«Zеленопарк» искал систему, с помощью которой можно было бы перейти к новому формату коммуникаций с арендаторами и повысить эффективность работы службы эксплуатации за счет прогнозируемых и контролируемых сроков решения всех вопросов. Специализированная help desk система Okdesk подошла под все его требования. Благодаря внедренному решению и его готовым инструментам ТРЦ удалось сделать все взаимоотношения с арендаторами максимально прозрачными и формализованными.

Теперь у арендаторов есть возможность обращаться к ТРЦ по удобным для них каналам взаимодействия, просматривать истории всех своих взаимоотношений с торговым центром. Это они могут делать на портале арендаторов или посредством мобильного приложения.

Благодаря мобильному приложению арендаторы могут оформлять заявки на ввоз товаров на объект за пару секунд. Настроенные алгоритмы позволяют без лишних временных затрат согласовать заявку и автоматически передать её на КПП. При въезде автомобиля с товаром сотрудник КПП со своего мобильного устройства делает фото, отметку об исполнении и прикладывает их к заявке.

С помощью help desk системы была создана база единых правил работы для всех субъектов в торговом центре. Кроме этого, система используется и для массового информирования арендаторов. Таким образом, она стала не просто системой регистрации и учета заявок, но и единым интерактивным инструментом взаимодействия со всеми арендаторами и подрядчиками. Также были автоматизированы все взаимоотношения внутри различных служб ТРЦ.

«Zеленопарк» планирует расширить перечень услуг, которые будут оказываться посредством Okdesk, увеличить количество каналов для обращений, в частности добавить telegram-бота. Кроме того, планируется начать использовать QR-коды для учета оборудования и проводимых в отношении него работ на объекте.

В ходе опроса респондентам предложили отметить проблемы вы можете выделить в управлении при отсутствии живого контакта с командой, оценить эффективность работы в онлайн-режиме, выделить его плюсы и минусы. В результате были выделены основные проблемы и тренды.

Главной проблемой отсутствия живого контакта с командой ожидаемо стала коммуникация. Те или иные виды коммуникации отметили 50% респондентов.

Проблемы при коммуникации

Коммуникация оказалась многофакторной проблемой. В её основу входят проблемы квитирования и определения эмоций вне живого контакта с человеком. Если при привычном живом общении мы видим глаза и мимику человека, с которым ведем диалог и которому ставим задачу, то через электронные средства связи мы лишены такой опции. Мы не можем моментально понять, осознал ли поставленную задачу наш сотрудник или нет.

Отсюда вытекает следующая проблема – «коммуникаций стало больше». Мы не можем сразу точно понять человека и увеличиваем количество «подходов». Стало на порядок выше всякого рода созвонов, митингов в зуме, переписок в мессенджерах и социальных сетях. На первых этапах поток информации увеличился, а качество таковой, наоборот, снизилось. Люди начали исправлять это путем формализации коммуникаций, и переписка превратилась в деловой текст – «инструкцию». Стало понятно, но сухо, да и не все смогли научиться так писать.

Эмоциональные проблемы

Вторая по величине проблеме, выделенная в результате опроса – эмоциональные проблемы.

Это тоже многофакторная проблема, фундамент которой составляют следующие части: нехватка эмоций, недостаток неформального общения, снижение мотивации. Все три взаимосвязаны.

А можно ли оцифровать харизму? Наши лидеры, которые заряжали команду эмоциями и энергией, потеряли половину своих суперспособностей и коллектив начал грустить и фрустрировать. Связана ли эта проблема с тем, что машины всё ещё не научились понимать человека и чувствовать его эмоции?

Человеку сложнее продуктивно работать без эмоций, и для большинства сотрудников родником эмоционального заряда является взаимодействие с командой. То неформальное общение в коридоре, те вопросы, которые можно обсудить за бизнес-ланчем или кофе-брейком, те улыбки наших лидеров, — их не хватает и особенно сложно перенести в электронный формат переписки и прочей коммуникации.

Организационные проблемы

Следующая по важности – это проблема организации. Её можно разделить на две части: проблема самоорганизации (самодисциплины) и проблема контроля.

Первая часть проблемы, как ни странно, является не только минусом, но и плюсом. Самоорганизованные, зрелые сотрудники в отсутствие отвлекающих факторов увеличивают свою продуктивность. Тогда как неорганизованные сотрудники теряются без постоянного контроля и отвлекаются на нерабочие занятия.

То же и с новичками – им требуется больше внимания и контроля со стороны наставника. Без четкого понимания своих функций и знания того, что и как нужно делать новички теряются. Процесс онбординга осложняется ещё и проблемами, выделенными ранее.

Вторая часть проблемы – контроль. Контроль – вопрос спорный. Одни считают, что без постоянного контроля ничего не будет работать. Другие считают, что постоянный контроль сотрудников мешает рабочему процессу. Также разнятся и мнения о том, стало ли легче или сложнее контролировать сотрудников.

С одной стороны, мы видим логирование процессов, общие календари, архив сообщений, системы учета рабочего времени, прозрачность эффективности сотрудника. С другой стороны, мы не можем зайти в кабинет и посмотреть, кто чем занят и в каком настроении он работает, не можем почувствовать эмоциональных нюансов для эффективного управления, а также не можем удержать сотрудника просто своим присутствием от похода в магазин посередине рабочего дня.

Технические проблемы

Часть организаций была полностью готова к переходу в онлайн, так как все бизнес-процессы были хорошо структурированы, а необходимое для работы ПО заранее освоено.

Другая же часть не имела цифровой версии рабочих процессов, столкнулась с недостатком внутренних систем, систем контроля, инструментов и прочего ПО. Недостаточная цифровизация бизнеса оказалась определяющей всех технических проблем. Также львиной долей технических проблем стало отсутствие домашних рабочих мест. Сотрудники работают на кухнях, на диванах, их отвлекают домашние, у кого-то нет необходимой оргтехники, у кого-то обновляется операционная система, кто-то не смог поставить на Macbook систему, в которой работали в офисе, и куча прочих проблем, которые тормозят рабочий процесс.

Онлайн навсегда?

Не все процессы могут чувствовать себя хорошо в режиме онлайн, однако с каждым годом процент пригодных для онлайна процессов увеличивается. Меняется подход к работе, появляется новый софт, обеспечивающий удаленку. По мнению респондентов, вероятнее всего, на удаленке смогут остаться все процессы, связанные с разработкой ПО, множество онлайн-мероприятий – планерки, совещания, крупные митинги, и процессы выполняемы бэк-офисом. Также часто на вопрос о процессах, которые могут навсегда остаться в онлайн-режиме, отвечали «Все». Очевидно, что немалая часть организаций полностью приспособлена к такому режиму работы.

Выводы и тренды

• У людей поменялось мнение об удаленной работе. Они стали более лояльно относиться к контролю своих сотрудников. Пришло понимание того, что зрелые и дисциплинированные сотрудники работают эффективнее при отсутствии отвлекающих факторов («пойдем на обед/перекур?», «у коллеги день рождения», «а ты что завтра наденешь в офис?» и т.д.). Те сотрудники, которым раньше была необходима харизма и лидерство руководителей, сильнее всего пострадали в ситуации пандемии.
• Никто не знает, по каким правилам общаться в цифровом формате. Кто первым должен проходить через дверной проем нас учат с детства, а во сколько нужно перестать беспокоить человека по рабочим вопросам в мессенджере никто не учит. Четко сформированных корпоративных правил нет. Мессенджеры и соцсети появились не так давно и люди ещё не успели сформировать правила работы в них.
• Самодисциплина, самомотивация и организованность сотрудника – главные критерии для подбора сотрудника для удаленной работы. Если в компании была реализована стратегия постоянного контроля сотрудников, то такая компания сильно теряет в эффективности работы на удаленке.
• Способность адаптации сотрудников к цифровым инструментам работы и коммуникации оказала воздействие на эффективность самой работы. Неспособность вовремя «расшарить» экран, создать групповой видеочат, пользоваться инструментами совместной работы в онлайне, записать видео с экрана, подключиться к удаленному рабочему столу – такие факторы замедляли работу во множестве случаев.
• Ситуация с пандемией ясно показала нерентабельность содержания бэк-офиса в физическом офисном пространстве. Многие компании планируют оставить бэк-офисные службы на удаленке. Это обусловлено низкими затратами при удаленке в сравнении с офисом в оффлайне, конкурентноспособным аутсорсом различных услуг, высоким уровнем доступа к онлайн-обучению.
• Не под все процессы внутри компании есть подходящие инструменты связи, системы логирования и управления, системы контроля и учета рабочего времени. Структура бизнеса разнится от случая к случаю, не всем одинаково хорошо подходят существующие инструменты. Разнообразие разработок ПО под удаленные бизнес-процессы уже увеличилось за время пандемии, и это тренд на ближайшее время.
• Работникам не хватает эмоций. Без эмоциональной поддержки со стороны руководителя и команды, коллектив теряет вовлеченность и мотивацию. Поскольку тренды в эйчаре настраивали нас на эмоциональное лидерство, вовлеченность, навыки руководителя – все это оказалось отрезанным во время пандемии.

   

Особенностью системы автоматизации подбора в «Авилоне» является работа с профессиональным подбором, что имеет свою специфику настройки алгоритмов. Компания ежегодно нанимает более 1 тыс. сотрудников c высокими профессиональными требованиями. Речь идет о подборе менеджеров по продажам, консультантов, механиков – позиций, требующих особых квалификационных навыков. Система автоматизации позволяет проверять кандидатов на соответствие этим требованиям.

Подбор и согласование одного кандидата в компании в среднем занимает 24 дня. В результате внедрения роботизации этот срок планируется сократить до 15 дней. Это значительно сократит время простоя позиций и позволит улучшить бизнес-показатели компании.

Поиск, привлечение, оценку, согласование кандидатов и коммуникации с ними система автоматизирует и переведет полностью в цифровую среду. Предложение о работе успешным кандидатам будет формироваться системой автоматически — за это отвечает технология интеллектуальных джоб-офферов. Ознакомиться с условиями, принять или отклонить их кандидат сможет со своего компьютера или смартфона. В случае положительного решения, запустятся кадровые процессы, ускоряющие документооборот и оформление сотрудника.

Как ожидает Ольга Коростелева, HR-директор АГ «Авилон», благодаря внедрению новой платформы компания сможет комплексно автоматизировать процессы поиска и найма сотрудников. Планируется, что эта цифровая трансформация значительно улучшит бизнес-показатели и опыт кандидатов от взаимодействия с компанией.

В платформе SАР HANA используются in-memory технологии, которые позволяют обрабатывать большие объемы данных в режиме реального времени и существенно повысить скорость вычислений. Внедрение позволит вывести из эксплуатации две исторические ИТ-системы кадрового учета с различными процессами.

На данный момент в банке реализован первый этап, в рамках которого внедрены ИТ-модули системы расчета заработной платы, кадрового администрирования, планирования и учета рабочего времени.

По словам главного бухгалтера ВТБ Михаила Коваленко, решение для расчета заработной платы на платформе SAP HANA позволяет существенно снизить нагрузку на персонал за счет автоматизации обязательных рутинных процессов. Кроме того, новая система повышает точность и корректность расчетов. Она позволяет осуществлять оперативные расчеты на основе первичных данных из автоматизированных модулей, а также упрощает процедуры по сбору и обработке данных для расчета заработной платы и подготовки обязательной отчетности. В результате внедрение данного решения позволяет снизить расходы, операционные риски и оптимизировать трудозатраты.

До конца года планируется реализовать второй этап, который включает в себя полную автоматизацию сервисов самообслуживания для сотрудников банка, что позволит им пользоваться всеми кадровыми услугами без необходимости обращения в профильные подразделения банка и без использования бумаги.

Модель работает в газокислородном цехе ЧерМК. Главная задача компрессорного оборудования – сжимать воздух и подавать его под давлением. Сжатый воздух в основном используется для подачи в блоки разделения воздуха для получения кислорода, азота, аргона. Переменное потребление сжатого воздуха различными агрегатами приводит к постоянному изменению режимов работы компрессоров. Ранее решение о вводе или выводе компрессора в работу в тот или иной момент, а также о снижении или увеличении нагрузки принимал оператор на основании своего опыта. Процесс перераспределения нагрузки влияет на суммарное энергопотребление, таким образом, оно зависит от человеческого фактора и может быть неоптимальным.

Задача модели машинного обучения – перераспределить производительность каждого компрессора так, чтобы сумма воздуха не менялась, а общее потребление электроэнергии снизилось. Модель учитывает данные по объему воздуха и потреблению электроэнергии, а также производит рекомендацию по оптимальному распределению загрузки агрегатов.

Кроме того, модель позволяет динамически задавать технологические ограничения, например, среди каких компрессоров распределять энергопотребление или какие диапазоны потребления допустимы для каждого компрессора.

Как отметил генеральный директор дивизиона «Северсталь Российская сталь» и ресурсных активов Евгений Виноградов, компания реализует масштабную инвестиционную программу в области энергосбережения. Она предусматривает использование энергоэффективных компрессоров и бесперебойное обеспечение ЧерМК сжатым воздухом. Модель по управлению компрессорным оборудованием работает с 1 июня, и в компании уже наблюдают значительный эффект. Среднее снижение удельного энергопотребления составило 2 кВтч/тыс. куб. м, что позволяет не только сэкономить несколько десятков миллионов рублей в год, но и эффективнее использовать природные ресурсы.

Проведенное исследование демонстрирует положительную динамику цифровой трансформации в России по сравнению с результатами 2018 года. Как отмечают аналитики, уже 80% опрошенных компаний находятся в процессе реализации стратегии цифровой трансформации или отдельных цифровых проектов, что на 19% больше, чем в 2018 году. Это свидетельствует о формировании цифровой культуры в среде российского бизнеса и росте цифровой зрелости большего количества крупных организаций и холдингов. Для качественного и долгосрочного результата российским компаниям необходимо уделять внимание формированию комплексных бизнес-стратегий, включающих не только внедрение цифровых технологий, но и развитие новых компетенций и цифровой культуры самой организации.

Статус цифровой трансформации в России

Исследование показало, что за последние 2 года тема цифровой трансформации стала стратегической повесткой большинства компаний в России.

• На 19% больше компаний, чем в 2018 году, ответили, что уже запустили процесс цифровой трансформации и перешли от изучения возможностей к практическим шагам. Качественно изменилось отношение к цифровой трансформации – в 2 раза больше компаний, чем в 2018 году, подходят к вопросу системно и осуществляют преобразования в рамках специально разработанной стратегии. Так ответили почти половина опрошенных. По данным исследования, 64% респондентов считают цифровую трансформацию необходимым процессом для устойчивого развития в условиях современных вызовов.
• Лидерами по цифровизации традиционно являются сферы ИТ и разработки ПО, финансовый сектор и телеком. Отрасли, которые показали рывок в развитии за последние 2 года: нефть и газ, ретейл, госуслуги, ЖКХ. Наименее цифровизированными, по мнению респондентов, остаются компании агропромышленного сектора, автобизнеса и индустрии развлечений.

Инвестиции в проекты цифровой трансформации

• Размер бюджета российских компаний на цифровую трансформацию варьируется от 3% до 10% годовой выручки.
• Срок окупаемости инвестиции? в цифровую трансформацию зависит от размера компании и может составлять от 1 года до 5 лет. В среднем стратегия трансформации рассчитана на 2–3 года реализации всей массы заложенных в нее проектных инициатив.
• 11% респондентов отметили, что их компании уже увеличили свою капитализацию за счет цифровой трансформации.

Приоритеты цифровой трансформации

• Цифровизация бизнес-процессов, управление на основе данных, а также управление клиентским опытом являются приоритетными направлениями трансформации в российских компаниях, это отметили 61%, 51% и 50% респондентов соответственно.
• В целом российские компании существенно подняли уровень зрелости использованию данных и применяют их для решения более сложных задач. Все больше компаний используют данные не только для диагностики, но и для принятия стратегических решений, улучшения продуктов и повышения эффективности операционной деятельности.
• 70% оттока клиентов обычно связано с плохим клиентским опытом. Около 60% топ-менеджеров отметили, что их компании уже реализовали или запланировали мероприятия по внедрению принципов клиентоцентричности и управления клиентским опытом в рамках стратегии цифровой трансформации.
• Недооцененными остаются более «сложные» направления, которые в долгосрочной перспективе вносят важный вклад в инновационный потенциал и конкурентоспособность компании – развитие человеческого капитала и компетенций (цифровая культура) и создание собственных новых продуктов (R&D). Только 23% и 21% респондентов отметили эти направления в числе приоритетов цифровой трансформации своих компаний.
• Цифровая трансформация стимулирует разработку новых решений внутри компаний, что укрепляет значение этого направления для их конкурентоспособности. Копирование практик с рынка (в т. ч. локализация) при создании собственных сервисов снизилось на 15%, при росте собственной разработки внутри компании (R&D) на 6%.

Препятствия на пути цифровой трансформации

• Ключевые препятствия для цифровой трансформации – нехватка компетенций и сопротивление изменениям, так ответили 53% и 45% опрошенных соответственно. Важно, что эти факторы перевешивают даже недостаток финансирования (37%) и возможные риски совершить ошибочные действия (40%). Согласно опросу HR-директоров, потребность в новых кадрах для цифровой трансформации может доходить до 30% от текущего штата компаний.
• В половине российских компаний отсутствует орган управления цифровой трансформацией, а ответственность неоднозначно распределена между несколькими менеджерами высокого звена. Это затрудняет управление процессом. Например, 42% руководителей в личных интервью описывают сценарий «навязывания сверху» стратегии, разработанной без достаточного участия команд на местах.

Эффекты от цифровой трансформации

• Для большинства респондентов достигнутые положительные эффекты от цифровизации заключаются в снижении трудозатрат (34%), повышении эффективности процессов и производительности (30% и 25%), повышении скорости адаптации к внешним изменениям (24%), создании новых бизнес-моделей (24%), а также повышении конкурентоспособности (22%).
• 25% респондентов не отметили какого-либо положительного эффекта от цифровой трансформации. Это может быть связано с отсутствием или низким качеством стратегии, проблемами в ее реализации или с тем, что трансформация находится на ранней стадии и эффекты ещё не достигнуты.

Ключевая цель проекта – поддержка растущего бизнеса и создание надежного цифрового фундамента для дальнейших улучшений бизнес-процессов оператора, предоставляющего комплекс логистических услуг от доставки и адресного хранения товаров до управления заказами и отслеживания их движения (3PL). В ходе проекта были внедрены решения для управления складом SAP Extended Warehouse Management (EWM) и транспортной логистикой SAP Transportation Management (TM). Оба решения работают на платформе SAP S/4HANA.

Система SAP EWM позволит компании реализовывать весь комплекс складских операций в единой информационной системе, а также минимизировать человеческий фактор в этих процессах. Таким образом сократится время исполнения заказов и количество ошибок, что будет влиять на рост уровня клиентского сервиса. Помимо этого, Сберлогистика сможет тиражировать систему на другие склады компании и регулярно увеличивать количество обслуживаемых клиентов и обрабатываемых товаров, а также подключать новые роботизированные системы. В частности, в планах компании – обрабатывать несколько миллионов товарных позиций в сутки.

Результатом внедрения SAP TM стало автоматическое планирование мультимодальных транспортировок, расчет транспортных затрат, а также повышение прозрачности логистической цепочки поставок. Дальнейшее развитие системы предполагает интеграцию с информационными системами заказчиков логистических услуг, автоматическую обработку заказов, отслеживание транспортировок и интеграцию с курьерскими сервисами.

Как отметил Сергей Малышев, генеральный директор Сберлогистики, развитие складской инфраструктуры в ключевых российских городах – часть стратегии по предоставлению логистических услуг от первой до последней мили как частным, так и корпоративным клиентам по всей стране.

Исследователи из университета Бригама Янга (США) изучили, как меняется поведение студентов, которые работали над групповыми проектами, встречаясь в основном в онлайне, по сравнению с теми, кто проводили встречи как обычно, в очном режиме. Исследователи следили за тем, как в группах появляются неформальные лидеры и какими качествами они обладают. Как выяснилось, при обычных встречах участники групп признавали лидерами тех, кто демонстрировал «классические» качества лидера — экстравертность, харизматичность, интеллект и так далее. Однако при виртуальной работе значение этих качеств оказалось ниже. В группах, встречавшихся виртуально, неформальными лидерами становились те, кто больше делал для достижения результата — следили за графиками, координировали работу, помогали другим ее выполнять и давали обратную связь.

Дистанционная работа становится все более распространенной, отмечают исследователи. Как руководителям, так и рядовым сотрудникам было бы полезно понимать, как меняется при этом восприятие лидерства. Например, полагают исследователи, не стоит автоматически выдвигать сотрудников, проявивших лидерские качества в обычном режиме работы, на должности руководителей в виртуальных группах.

Усталость от удаленных встреч реальна

По данным лаборатории Human Factor Labs, удаленное взаимодействие является более сложным с психологической точки зрения. В частности, показатели, связанные со стрессом и переутомлением, при удаленной работе были гораздо выше, чем при личном взаимодействии. В то же время анализ мозговой активности испытуемых показал, что если команда изначально работала удаленно, то последующее личное взаимодействие оказалось менее комфортным. Таким образом, удаленное сотрудничество является более сложным с психологической точки зрения. Но по мере того, как люди возвращаются к работе после ослабления самоизоляции, они могут чувствовать больший дискомфорт, чем до выхода на удаленную работу.

Второе исследование показало, что маркеры мозговых волн, связанные с переутомлением и стрессом, сильнее растут на видеосовещаниях, чем во время других работ, таких как написание электронных писем. В связи с высоким уровнем устойчивой концентрации первые признаки усталости появляются через 30-40 минут после начала видеоконференции. Если день заполнен такими видеовстречами, то через два часа у сотрудника можно наблюдать признаки стресса. Ощущение усталости возникает под воздействием нескольких факторов: необходимость постоянно концентрироваться на экране, чтобы извлечь необходимую информацию и оставаться вовлеченным; снижение числа невербальных сигналов, которые помогают понять, чья очередь говорить и др.

Культура труда, возможно, изменилась навсегда

Результаты исследований показали, что возникшие обстоятельства ускорили стирание границ между работой и личной жизнью. Более половины опрошенных родителей (54%) отметили, что стало сложнее соблюдать баланс между рабочими обязанностями и домашними делами. Особенно остро эта проблема ощущается миллениалами и поколением Z.

62% опрошенных рассказали, что, работая из дома, они чувствуют себя более сопереживающими по отношению к своим коллегам. Это ощущение было особенно выражено в Китае и Мексике, где опрошенные отметили, что уровень их эмпатии значительно вырос.

В некоторых случаях переход на удаленное взаимодействие также делает работу более инклюзивной. Более половины (52%) опрошенных чувствуют себя более ценными или включенными в качестве удаленного участника на собраниях, потому что теперь все находятся в одной виртуальной комнате. Это ощущение больше всего понравилось людям в Китае (65%) и Германии (57%). Помимо этого, чат во время проведения конференций стал каналом, через который больше людей могут поделиться своими взглядами.

Рабочий день с 9 до 18 может исчезнуть

В предыдущем отчете Work Trend Index было обнаружено, что среднее время между первым и последним использованием клиентами Microsoft Teams увеличилось более чем на один час. В новой версии отчета мы решили изучить, исчезает ли традиционная пятидневная рабочая неделя с 9 до 18? Данные говорят о том, что да. С помощью видео люди чаще работают утром и вечером, а также в выходные дни. Количество таких взаимодействий в 8-9 утра и 18-20 вечера увеличилось больше, чем в любое другое время суток. Число рабочих взаимодействий в субботу и воскресенье также выросло более чем на 200%.

Физические офисы не исчезнут

Исследования показывают, что работа в будущем, вероятнее всего, будет представлять собой гибкое сочетание личной и удаленной совместной работы. Например, 82% опрошенных менеджеров ожидают, что после пандемии работа на дому будет более гибкой. 71% сотрудников и менеджеров сообщили о своем желании продолжать работать на дому, по крайней мере, частично.

Тем не менее, выявлено несколько негативных моментов, связанных с работой на дому. Почти 60% опрошенных людей чувствуют себя менее связанными со своими коллегами, поскольку чаще работают удаленно.

Кроме того, только 35% респондентов имеют выделенное рабочее пространство, и лишь 5% опрошенных рассказали, что живут одни. Поэтому отвлекающие факторы, проблемы со связью и отсутствие эргономичной рабочей среды отмечались на протяжении всего исследования как одни из болевых точек удаленной работы. Это говорит о том, что, хотя тренд удаленной работы в будущем сохранится, физическое офисное пространство, которое обеспечивает такие преимущества, как личное взаимодействие, эргономичность рабочего пространства и возможности для социального общения и сплочения коллектива, скорее всего, останется основой работы в будущем.