Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Трансформация логистики: цифровой сервис для внутренних и внешних клиентов
Трансформация логистики: цифровой сервис для внутренних и внешних клиентов

Шамиль Хайретдинов: «Тестирование показало очень высокую эффективность роботизации; мы планируем масштабное внедрение RPA, которое должно снизить операционную сложность процессов закупок и логистики, а их выполнение — ускорить на 30-60%»


10:20 29.03.2019 (обновлено: 14:30 02.04.2019)  |  Наталья Дубова | 1567 просмотров



В департаменте логистики МТС активно тестируют решения в области машинного обучения, сбора и аналитики больших данных, а также технологии RPA.

Когда речь заходит о цифровизации бизнеса телекоммуникационного оператора, на ум прежде всего приходят различные ухищрения маркетологов с целью персонализации клиентского сервиса на основе анализа больших данных и зачатков искусственного интеллекта. Однако не меньшую роль в рыночном успехе сотового оператора играет внедрение передовых решений для трансформации внутренних функций. Подтверждением тому служит опыт департамента логистики МТС, где активно занимаются тестированием не только технологий машинного обучения, сбора и аналитики больших данных, но и решений в области роботизации бизнес-процессов (Robotic Process Automation, RPA).

Как с использованием инновационных технологий меняются процессы логистики у ведущего сотового оператора, что это дает основному бизнесу и как благодаря цифровизации внутренняя функция компании может выйти на внешний рынок, рассказывает директор департамента логистики МТС Шамиль Хайретдинов, один из докладчиков конференции «Роботизация бизнес-процессов 2019», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 апреля.

- Для чего нужна цифровая трансформация логистики?

В цифровую эру главное – не «цифра» как таковая, а ответ на вопрос, зачем это делается. Основной посыл любых изменений – создание ценности. Клиент МТС очень сильно меняется: он теперь покупает эмоцию, и компания вынуждена перестраивать функции подразделений, взаимодействующих с клиентом. А эти подразделения, в свою очередь, начинают предъявлять новые требования к внутренним функциям. Поэтому наша задача – не просто обеспечить свои операционные KPI, но дать внутреннему заказчику новое ценностное предложение.

Логистика и закупки – сложная, протяженная во времени функция, начинается она с планирования в бизнес-подразделении, где возникает потребность в том или ином товаре либо услуге, и заканчивается оплатой и получением того, что требовалось. Подчас обращение к нашей функции оборачивается для заказчика сложным изучением регламентов, и мы не всегда готовы оперативно откликаться на постоянно изменяющиеся требования наших заказчиков. Поэтому свою новую ценность мы видим в реализации Procurement as a Service («закупка как сервис»), чтобы заказчик мог, не вникая во «внутреннюю кухню» процесса, получить результат закупок так же, как он получает результат работы SaaS.

Такова наша перспективная цель, и на пути к ее достижению надо будет реализовать несколько принципиальных задач трансформации.

- Какие это задачи?

Прежде всего необходимо изучать внутреннего клиента и вытаскивать наружу его «головные боли». На их ликвидацию и должен быть направлен наш цифровой сервис закупок и логистики. Для этого надо прививать в нашей работе культуру Agile, в разработке процессов следовать идеологии customer development (термин, обозначающий тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях — Н.Д . ), которая помогает правильно формулировать вопросы заказчику и получать на выходе сервис, удовлетворяющий его реальные потребности.

Приглашаем на конференцию «Роботизация бизнес-процессов 2019» всех, кто хочет освоить подходы к интеллектуальной автоматизации, познакомиться с ключевыми поставщиками инструментов и платформ RPA, на примерах реальных проектов узнать, как получить максимум преимуществ от применения роботизированных решений!
Ждем Вас 23 апреля! Успейте зарегистрироваться!
 

Что касается технологических направлений цифровизации, то их два. Первое: реинжиниринг процессов, то есть замена человека роботами в рутинных операциях и применение технологий process mining («извлечение процессов», или «процессная аналитика», собирательное название решений, которые анализируют «цифровые следы» процессов, автоматически моделируют их и дают возможность оптимизации – Н.Д.). Тестирование показало очень высокую эффективность роботизации, и в текущем году мы планируем масштабное внедрение RPA, охватывающее свыше 20 процессов. Тем самым снизится операционная сложность процессов закупок и логистики, а их выполнение сможет ускориться на 30-60%. Мы протестировали также инструменты process mining и запускаем тендер на внедрение для процесса сопровождения заказов, через который ежегодно проходят сотни тысяч заказов.

Система будет способна прогнозировать быстроту или задержку на конкретный срок выполнения нового заказа исходя из текущей ситуации. На ретроспективных данных построенная модель показала достоверность 86%, и сейчас мы тестируем ее в реальных условиях. Решение базируется на технологиях больших данных и системе SAP Predictive Analytics.Второе направление – там, где заканчивается рутина и открывается поле для интеллектуальной работы с данными. Например, задействуя машинное обучение, мы разработали модель оценки вероятности выполнения заказа в срок. Обучающая выборка строится на ретроспективных данных по прохождению заказов. Собираются не только все внутренние факторы, которые влияют на длительность прохождения, например, сроки согласования, но и множество внешних: динамика валютного курса, цен на сырье, ситуация на рынке акций, яркие новостные триггеры и т.п.

Модель показывает степень влияния каждого фактора на возможность выполнения заказа и дает общую оценку потенциальных рисков, но решать, как поступить, по-прежнему будет эксперт – возможно, задержка в выполнении устроит заказчика и никаких мер предпринимать не потребуется. Поэтому я не назвал бы такое решение искусственным интеллектом. Системы искусственного интеллекта реализуют когнитивные функции человека, то есть в нашем случае должны самостоятельно принимать бизнес-решения. Такие примеры для логистики уже есть, но мы к ним пока не подступались.

- Как организована работа с данными в департаменте? Какие источники используете, какую платформу больших данных?

У нас имеется своя команда по исследованию данных, активно взаимодействующая с внешним миром, например, со стартапами в области машинного обучения, которых мы активно привлекаем на этапе тестирования. Проекты реализуем либо собственными силами, либо силами подрядчика.

В команде big data МТС есть направление data governance – эти специалисты определяют в целом стратегию работы с данными, а также выстраивают инфраструктуру для наших задач. Для нужд логистики и закупок сейчас формируется озеро данных на базе технологии Teradata, для быстрой работы с данными используется Hadoop. В озеро собираются все данные, которые гипотетически могут нас интересовать, из всех наших процессов. Если есть процессы, которые ведутся на бумаге или через электронную переписку, наша задача — перевести их в «цифру». Например, общение исполнителя с поставщиком идет по телефону и по электронной почте, при этом генерируется сложная неструктурированная информация. То, что обсуждается по телефону, вообще уходит в никуда, по информации в почте тяжело реализовать поиск и парсинг. А нам эти данные очень интересны в двух аспектах. Во-первых, для текстового анализа. Во-вторых, количество контактов в ходе диалога исполнителя и поставщика может говорить об уровне сложности поставки и служить основой для принятия решений в процессе онлайн-мониторинга их взаимодействия.

Основными источниками данных являются ERP-система и модули, поддерживающие процессы закупок, проведения торгов, логистики. Эти решения реализованы на базе Oracle. Мы также обсуждаем с Oracle реализацию на чатботе идеи guided buying («ведомая закупка»). Дело в том, что сегодня типовой процесс закупки требует от заказчика определенных навыков: найти номенклатурный номер нужной ему позиции, оформить на нее заявку, выяснить наличие контракта, инициировать закупку и т.д. В системе ведомых закупок все значительно упрощается – достаточно на нативном языке написать запрос, и система сама подскажет, где искать нужную позицию, есть ли контракт, и отправит собранную корзину в работу. Реализовать такую систему – значит обеспечить ту самую ценность для заказчика. Ему не придется больше изучать процесс и следовать сложному регламенту, все произойдет легко и быстро, и в итоге восприятие нашего сервиса кардинально улучшится.

- Можно ли сейчас дать оценку, как изменятся закупки и логистика МТС в результате роботизации процессов и внедрения систем машинного обучения?

Трудоемкость процессов снизится на 25-30%, сократится необходимая численность персонала и в разы возрастет скорость принятия решений.

Но сокращения — это не самое главное, для нас важно донести до каждого значимость происходящего. В условиях значимых изменений появляется больше возможностей найти что-то ценное для выполнения людьми, а не просто взять и распрощаться с сотрудниками. Если в результате снижения трудоемкости высвобождаются ресурсы, мы прежде всего будем пытаться найти им сферы приложения, в том числе путем выхода на внешних клиентов.

Наша главная задача — обеспечить лучший сервис внутреннему заказчику. Но сегодняшние реалии таковы, что в большой компании любая сервисная функция может быть выведена и на внешний рынок. Мы стремимся на своих процессах отработать новые технологии, такие как RPA или подходы к формированию потоков данных, так чтобы конструировать коробочные ИТ-решения и вместе с сервисом предлагать вовне идеи, помогающие адаптировать под них чужой процесс.

- А кому предполагается продвигать внешние сервисы?

Прежде всего ориентируемся на другие бизнесы. Я общаюсь на отраслевых конференциях и вижу, например, что по идеологии выстраивания цифровых закупок нам ближе всего «Северсталь». У сталелитейных предприятий логика движения товарных и материальных потоков в большей степени схожа с нашей, чем у ретейла или FCMG, поэтому предприятия этой отрасли вполне могут стать клиентами нашего внешнего сервиса.

- В течение какого срока планируется выход на рынок?

От года до двух лет. Уже сейчас начали зондировать почву, провели первые переговоры, кого-то заинтересовали, кто-то нас немного испугался. На российском рынке фактор недоверия всегда играет большую роль. Поэтому научиться продавать идею, входить в доверие и оправдывать его – как раз то, что нам предстоит.

Хотя у нас уже есть пример успешной продажи решения внешним клиентам. За последние три года мы провели серьезный реинжиниринг процесса работы с невостребованными товарами (это телефоны, тяжелое оборудование, машины, мебель и пр.), к которому было много претензий со стороны внутреннего контроля. Проработали процесс методологически, автоматизировали в системе Oracle ERP. И открыли нишевой маркетплейс torg.mts.ru, на котором не только продаем свой «невостреб», но и предлагаем сервис таких продаж другим компаниям. В прошлом году выручка этой площадки составила 600 млн руб, и было привлечено немало внешних клиентов. Планы на текущий год еще более амбициозные, в составе департамента фактически сформирована самостоятельная миниорганизация, которая разрабатывает и продвигает этот продукт, работая по принципам Agile.

- Для вас имеет существенное значение уровень цифровизиции ваших поставщиков?

Безусловно. У нас поставщики разного уровня. Зарубежные партнеры, такие как Ericsson, Huawei, имеют высокий уровень цифровизации и готовы предложить нам сервисы для взаимодействия и его оценки. С другой стороны, наши подрядные организации – это небольшой частный бизнес, и их еще надо подтягивать. Хотя большинство из них уже перешли на электронный документооборот и ЭЦП во взаимодействии с нами.

Работа с поставщиками подразумевает цифровизацию нескольких задач. Разрабатывается полностью электронный отчет о выборе поставщика, который формируется в ходе закупочной процедуры, а также электронные формы заполнения контракта. Благодаря синхронизации этих процессов данные из отчета будут автоматически попадать в контракт, что позволит значительно экономить время. А в ходе ведения заказа метрики исполнения будут соотноситься с электронными блоками контракта, позволяя оценить, не возникают ли те или иные проблемы с поставщиком.

Департамент развития закупок реализует идеологию оценки поставщика (supplier evaluation): определенные метрики поставщиков сопоставляются с условиями контракта, тем самым происходит ранжирование поставщиков по степени зрелости и соответственно предпринимаются те или иные действия, например, дать стимул к обучению, чтобы подтянуть поставщика до нужного уровня. Раньше ранжирование сводилось к тому, что исполнителем и заказчиком выставлялись баллы, причем на основе субъективных данных о том, как был выполнен контракт. В течение года планируем увязать метрики поставщика с электронным контрактом и процессом закупок, что позволит давать поставщикам объективную оценку и находить эффективные рычаги воздействия на них.

Например, в определенных ситуациях при невыполнении условий контракта требуется подключение юриста. У нас работает «виртуальный юрист» – программный робот, который, руководствуясь определенными признаками, определяет, что необходима допретензионная работа с подрядчиком, пишет письма «счастья», принимает, анализирует и классифицирует ответы.

- Дает ли цифровая логистика конкурентное преимущество телекому?

Однозначно да.

Большим компаниям часто трудно выстроить такую систему KPI, чтобы функциональные направления не замыкались на выполнении своих ключевых показателей, никак не влияющих на ценности компании. Нам гораздо сложнее, чем, например, ретейлу, чья стоимость логистики очень высока, и одно ее снижение уже обеспечивает очевидную ценность для компании в целом. А стоимость логистики капитального строительства, как у большого МТС, ничтожно мала по сравнению с вложениями компании в свою сеть. Поэтому мы должны искать те драйверы, с помощью которых сможем повлиять на компанию в целом.

Сегодня такими нашими драйверами являются, во-первых, минимизация текущих активов, ставшая возможной благодаря эффективному управлению цепочками поставок, а во-вторых, поддержка планов строительства сети, потому что построенные вовремя объекты – это возможность продавать на этих объектах услуги.

А через год-два самым значимым KPI для логистики, обеспечивающим ценность основному бизнесу, станет способность быстро перестраиваться в ответ на изменения рыночных задач компании. В достижении этого роль роботизации процессов и интеллектуального анализа данных будет ключевой.


Теги: МТС Большие данные Цифровая трансформация RPA 2019



На ту же тему: