Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Стать digital: от цифровизации до трансформации
Стать digital: от цифровизации до трансформации




10:13 27.04.2018  |  0 Комментариев | Николай Смирнов | 645 просмотров



На форуме Digital Transformation Day обсудили эволюционные и революционные пути компаний «в цифру».

РЕКЛАМА

В последние три года очень многие организации, в том числе госструктуры, реально были вовлечены в процессы цифровой трансформации. Это очень важно, но еще важнее то, что они начинают обмениваться опытом. Зачем нужна именно цифровая трансформация, подразумевающая революционность, а не постепенное улучшение процессов, и чем она отличается от цифровизации, обсуждали в ходе форума Digital Transformation Day, организованного Future Business.

Что такое трансформация?

Сам термин «Индустрия 4.0», ставший общеупотребимым при описании происходящих в компаниях изменений, подразумевает именно революцию – слияние информационных и операционных технологий. При этом речь идет не только об информатизации, но и об интеллектуализации процессов: решения принимаются с учетом контекстных данных.

Чем же цифровизация – то, за что всегда отвечали ИТ-департаменты, – отличается от цифровой трансформации? По мнению Владимира Коровкина, руководителя направления цифровых технологий Института исследований быстроразвивающихся рынков Московской школы управления «Сколково», ответ следует искать в области бизнес-процессов. «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля», – рекомендует он.

Стать digital: от цифровизации до трансформации
Владимир Коровкин: «Не наводите порядок в том, от чего надо избавляться! В крупных компаниях гораздо чаще надо не оптимизировать процессы, а выстраивать их с нуля»

Убрать из процессов все лишнее – в этом секрет стартапов, которые производят фурор на рынке, тесня зарекомендовавших себя гигантов.

«Эволюция вполне может сочетаться с революцией», – считает Юрий Овчаренко, заместитель генерального директора EPAM. По его словам, традиционные компании довольно успешно идут как первым путем, переходя в цифровые компании, так и вторым, начиная строить бизнес на основе данных и становясь «цифровыми разрушителями», диктующими новые правила игры.

Признаком цифровой организации является культура управления продуктами – способность быстро реализовать новую идею, готовность совершать ошибки и учиться на них, умение адаптировать продукты под потребности клиента. Цифровые разрушители становятся бизнесом, основанным на данных (data-driven), и подходят к данным как к ключевому активу компании. Их отличают большие объемы обрабатываемых данных и высокая эластичность используемой инфраструктуры, применение искусственного интеллекта и незаметная для клиента персонализация продуктов.

«Ключевая битва за цифровые сферы влияния происходит среди предприятий реального сектора», – подчеркнул Владимир Княгинин, вице-президент Центра стратегических разработок. Системы усложняются, растет доля ИТ в продуктах и сервисах. Все игроки рынка умеют считать и видят, что сервисные компании гораздо прибыльнее, чем поставщики и сборщики продукции. Именно это и ведет к переделу рынков.

Как отмечает Даниил Калядин, директор по развитию глобальных инновационных проектов Software AG, Интернет вещей расширяет цифровое пространство, захватывая часть реального мира, поэтому становится важным условием трансформации для многих компаний. Но если при этом нет интеграции с бизнес-приложениями и непосредственного влияния на бизнес-процессы, то построенная инфраструктура используется не более чем на 1% возможностей.

«Российские заказчики очень любят говорить о технологиях, но мало кто реально понимает, как их можно монетизировать», – подчеркивает Калядин. Скажем, информация о передвижении городского транспорта полезна для горожан, но гораздо больший эффект будет, если диспетчерские службы автопарков начнут на ее основании принимать решения.

Как указал Коровкин, менее трети цифровых инициатив в крупных компаниях дают возврат инвестиций. Однако такие проекты признаются стратегически важными и даже жизненно необходимыми. Дело в том, что в этом случае правильнее говорить не о будущей прибыли, а о предотвращаемых потерях, хотя их и очень трудно просчитать.

С чего начинается трансформация?

67% руководителей компаний заявляют, что готовы к трансформации, а 59% полагают, что главное – верно расставить приоритеты, поделился статистикой Юрий Горин, директор по бизнес-технологиям PwC. По словам Горина, можно выделить три технологии, набирающие популярность в контексте цифровой трансформации. Во-первых, за последний год очень хорошо зарекомендовала себя роботизация процессов (Robotic Process Automation, RPA), позволяющая автоматизировать рутину, повысить качество процессов и перевести людей на более интеллектуальную работу. Вторым важным направлением становится транзакционная аналитика, дающая возможность управлять бизнесом практически в режиме реального времени. В результате руководство компаний начинает узнавать о своем бизнесе то, о чем даже не подозревало. Наконец, компании все чаще используют интеллектуальный анализ процессов (process mining) для их оптимизации.

Стать digital: от цифровизации до трансформации
Юрий Горин: «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез»

Однако использование аналитических методов означает рост важности качества данных и стратегии управления ими. «Бизнес должен доверять данным, для того чтобы воспринимать их всерьез», – подчеркивает Горин. Выстраивание прозрачных процессов управления данными помогает создать предпосылки для повышения уровня доверия к ним.

«Трансформация начинается не с технологий, а с понимания бизнесом того, что пора меняться», – полагает Дмитрий Федоров, директор по цифровой трансформации ВТБ. Сейчас главным конкурентным преимуществом стала скорость изменений. И эта скорость ничуть не менее важна, чем сама суть изменений. А чтобы создать необходимые для этого условия, важна «культура ошибок» – руководители должны предоставлять сотрудникам возможность оперативно проводить эксперименты, признавая их право на ошибки. Более того, в большинстве случаев главной проблемой, мешающей трансформации, становится именно корпоративная культура. Следующие два фактора – это недостаток ресурсов и дефицит талантов.

«Для работы в нынешних условиях требуется быстрая реализация или отбраковка идей. Будет происходить переход от иерархических структур к самоорганизующимся командам под конкретные бизнес-задачи», – полагает Всеволод Кузьмич, директор по информационным технологиям сети «Лента». Вместе с тем он считает, в России существует огромный тормоз для любых новшеств, этот тормоз – низкая стоимость труда. До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии.

Стать digital: от цифровизации до трансформации
Всеволод Кузьмич: «До тех пор, пока зарплата кассира или мерчандайзера невелика, трудно ожидать перехода на безлюдные технологии»

«Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу. Белые воротнички – люди, выполняющие рутинные операции без физических действий, – уйдут первыми», – констатирует Аркадий Сандлер, руководитель подразделения «Искусственный интеллект» МТС. Как признает Сандлер, искусственный интеллект – это пока все еще маркетинговый термин, он обозначает системы, реализующие некоторые когнитивные функции, свойственные человеку. Например, контакт-центры выполняют единственную когнитивную функцию – распознавание речи, а стоят при этом крайне дорого. Как результат, они являются привлекательным сегментом рынка, атакуемым со стороны средств искусственного интеллекта. Тем, кто использует в своей работе много когнитивных функций, пока бояться нечего.

Стать digital: от цифровизации до трансформации
Аркадий Сандлер: «Люди боятся наступления эры искусственного интеллекта. Да, многие действительно потеряют привычную работу, и белые воротнички уйдут первыми»

«В топ-менеджменте МТС – несколько сотен человек. Есть надежда, что их когнитивные функции мы также рано или поздно сможем заменить искусственным интеллектом», – резюмировал Сандлер.

Кто отвечает за трансформацию?

«Правильная» цифровая трансформация должна продвигаться первым лицом компании. Однако зачастую это невозможно – генеральным директорам просто не до нее. Именно поэтому сейчас, по словам Федорова, превалируют проекты, возглавляемые директорами по развитию бизнеса и ИТ-директорами. Должность Chief Digital Officer пока общепринятой не стала – возможно, из-за того, что многие компании недооценивают сложность стоящей перед ними задачи.

Роман Тышковский, управляющий партнер рекрутинговой компании Odgers Berndtson, согласен с тем, что кадровая проблема стоит очень остро. После презентаций цифровых историй успеха часто выясняется, что на самом деле не все так радужно. Зачастую впечатление от рассказов про цифровую трансформацию схоже с историями лауреатов премии рекламных роликов «Каннские львы». Эти ролики в реальности не работают, их делают специально для конкурса, чтобы показать на фестивале, и забывают.

По данным McKinsey, 79% компаний, достигших хоть каких-то успехов в цифровой трансформации, просто не могут удержать у себя специалистов, показавших результат. Впоследствии, пытаясь решить проблему, компании путаются в терминологии, нечетко понимая, кто же им нужен. Попытка найти все необходимые знания в одном-единственном кандидате ведут к найму «прожектеров», которые не владеют знаниями, но зато умеют хорошо продавать себя.


Теги: Автоматизация предприятий Цифровая трансформация Индустрия 4.0
На ту же тему: