Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Шесть шагов для перехода на сервисную модель
Шесть шагов для перехода на сервисную модель

Перед ИТ-департаментами остро стоит потребность оптимизации операций при сохранении прежнего уровня финансирования.


14:41 19.08.2016  |  0 Комментариев | Майкл Коркоран | 3946 просмотров



Сервисная схема предоставления ИТ-функций позволяет улучшить результативность бизнеса и обеспечить конкурентные преимущества.

РЕКЛАМА

Сервисная модель обещает компаниям получение готовых к потреблению, масштабируемых сервисов, однако ее возможности пока оценили не все. Данные совместного исследования Accenture и HfS Research, в котором участвовали более 700 корпоративных покупателей сервисов, консультантов и сервис-провайдеров, свидетельствуют о том, что на 70% предприятий с годовым доходом больше 10 млрд долл. полагают, что ИТ-функции, обеспечивающие их деятельность, начнут предоставляться в виде сервисов не раньше чем через пять лет.

И это при том, что требования к ИТ-службам год от года растут, а бюджеты остаются прежними, причем в крупных компаниях ситуация в этом отношении самая напряженная. Поэтому со всей остротой стоит потребность оптимизировать операции, сохранив прежний уровень финансирования. Такое возможно, только если перейти от унаследованных бизнес-моделей к сервисной схеме. Что касается предприятий малого и среднего бизнеса, они внедряют сервисные модели быстрее.

Уяснить, пользуется ли ваша организация всеми преимуществами сервисной схемы, можно по нижеперечисленным характеристикам.

Готовность к потреблению. Доступ к сервисам происходит быстро – за дни или недели, а не месяцы. Благодаря модульной архитектуре компания может оперативно подключать и отключать сервисы по мере необходимости.

Масштабируемость. Применяется модель совместно используемых сервисов ради стандартизации и масштабирования процессов. Многократное использование достигается с помощью мультиклиентской и мультиарендной моделей.

Ориентация на потребление. Оплата осуществляется в зависимости от объемов использования, лишние сервисы и функциональность «про запас» не практикуются.

Ориентация на результат. Формируются взаимоотношения, при которых и покупатель, и провайдер стремятся достичь явно выраженных бизнес-результатов.

Независимость от поставщика. Глубокие познания и обширный опыт работы с различными провайдерами позволяют сформировать набор решений, необходимый для достижения желательных бизнес-результатов и показателей.

Непрерывная инновация в области бизнес-процессов, инфраструктуры и приложений.

«Страховка» на будущее. Защита покупателя от прерываний работы из-за возможных изменений. Сервисы всегда обновлены, у покупателей есть постоянный доступ к новшествам, возможностям масштабирования и квалифицированной помощи.

Потенциал сервисной модели освоен далеко не всеми, но есть крупные компании, которые, переходя на нее, добиваются впечатляющих результатов. В Deutsche Bank, например, идет преобразование системы закупок: автоматизируются все процессы — от выбора поставщика до оплаты, в том числе обработка счетов и контроль выполнения условий контракта, прежняя локальная ИТ-платформа управления закупками заменяется на облачное решение, предоставляемое по требованию. Всё перечисленное уже помогло Deutsche Bank добиться экономии затрат на закупочные процессы и повседневные операции. Автоматизировав процессы и перейдя на более простое, стандартное, предоставляемое по требованию облачное решение, банк улучшил результативность бизнеса посредством более тщательного контроля затрат, ускорения закупок и оптимизации транзакционных процессов.

В международной горнодобывающей корпорации Rio Tinto стали использовать новую модель доставки технологий, предусматривающую перенос ключевых информационных систем на облачное решение, предоставляемое в виде сервиса. В рамках проекта модернизируются платформы управления ресурсами предприятия и информацией – они будут консолидированы и размещены в облаке. В Rio Tinto рассчитывают добиться существенной экономии за счет лучшей адаптивности бизнеса и гибкости управления затратами, присущей облачным сервисам, а также путем снижения инфраструктурных расходов.

Рекомендации для перехода на сервисную модель

Итак, как именно компаниям вроде Deutsche Bank и Rio Tinto удается быстро перейти на сервисную экономику? Приведем ряд рекомендаций.

  1. Будьте готовы бороться с сопротивлением и управлять переменами. Исследования показывают существенное расхождение во взглядах на сервисные инициативы у менеджеров среднего звена и у высшего руководства: среди первых такие проекты критическими считают 29%, среди вторых – 53%. Важно, чтобы на всем предприятии знали об общей стратегии – надо, чтобы сотрудники были уверены в успехе, понимали причины перемен и знали о новых возможностях. Нельзя недооценивать роль управления переменами при переходе на сервисные модели.
  2. Учитесь покупать по-новому. Нужно просвещать высшее руководство, рассказывать ему об особенностях покомпонентного приобретения функций в виде сервисов. Финансовые преимущества сервисной модели весьма привлекательны, особенно если дело касается модернизации технологической среды.
  3. Восполняйте недостаток квалифицированных специалистов. Только в каждой четвертой организации, являющейся покупателем сервисов, активно борются с нехваткой опытных сотрудников. Чтобы сервисная инициатива имела успех, необходимы глубокие познания персонала в области отраслевых особенностей и необходимых ИТ-функций. Роль сервис-провайдеров критически важна не только для получения необходимых предприятию возможностей, но и при поиске квалифицированных сотрудников.
  4. Чтобы автоматизация была оптимальной, нужно комбинировать ее с аналитикой. Перейдя на автоматизированные процессы реального времени, выполняемые на защищенной масштабируемой облачной платформе, компания сможет получать гораздо более подробные и высококачественные данные. А если будут внедрены современные средства когнитивной аналитики, то из имеющихся данных удастся извлекать больше полезной информации.
  5. Начинайте с пилотного проекта, затем расширяйте его. Начать можно с функции, менее важной для бизнеса, и успех опытного внедрения поможет убедить как высшее руководство, так и менеджеров среднего уровня. Пилотом стоит охватить небольшую географическую территорию, а затем уже подготовиться к глобальному расширению и охвату большего числа функций сервисной моделью. Ее преимущество в том, что, в отличие от других моделей, она позволяет начать с малого, а затем быстро нарастить масштаб.
  6. Выстраивайте взаимоотношения, способствующие инновации. Провайдер со временем узнает тонкости бизнеса покупателя и начинает пользоваться этими знаниями для разработки новшеств. Лучшие провайдеры – не просто поставщики механизмов операционной деятельности, а консультанты, которые постоянно ищут способы принести больше пользы путем совершенствования и оптимизации процессов.

Те, кому сервисная модель приносит пользу, ощущают, что традиционных моделей оптимизации процессов уже недостаточно. Нужен совершенно новый подход к приобретению и использованию сервисов, обеспечивающих деятельность предприятия, чтобы получить все преимущества сервисной модели, которая должна опираться на взаимодействие, инновации и дух предпринимательства, ориентироваться на ценность для бизнеса. Именно благодаря сервисному подходу инновационным предприятиям удается менять целые отрасли, оставляя конкурентов далеко позади.

– Michael Corcoran. Six steps to achieve an As-a-Service transformation. Network World. June 10, 2016


Теги: Облачные сервисы ИТ как сервис