Вестник цифровой трансформации CIO.RU

«Северсталь – ЦЕС»: Центр цифровой трансформации
«Северсталь – ЦЕС»: Центр цифровой трансформации

Конкурентную борьбу на рынке выиграет тот, кто наиболее эффективно отстроит цифровую модель и интегрирует в нее своих клиентов

Источник: «Северсталь – Центр Единого Сервиса»


12:50 17.10.2017  |  0 Комментариев | Николай Смирнов | 1331 просмотров



Кира Лапина, генеральный директор компании «Северсталь – Центр Единого Сервиса», – о значении цифровой трансформации для аутсорсинговой компании и о роли роботизации в развитии ее бизнеса

РЕКЛАМА

Создаваемые крупными организациями общие центры обслуживания, специализирующиеся на инсорсинге типовых функций – работе с документацией, бухгалтерии, HR, закупках и т. п., вполне могут стать точками цифровой трансформации предприятия. Оптимизация процессов и ориентация на лучшие практики подразумевают максимальную автоматизацию, а в случае работы компании на внешнем рынке инновационность способна стать прямым конкурентным преимуществом. Компания «Северсталь – Центр Единого Сервиса», начав как внутренняя структура, недавно вышла на внешний рынок и предоставляет аутсорсинговые услуги крупным компаниям (среди ее клиентов – «Утконос», «Свеза», «Нордголд» и другие российские и международные компании), а также развивает консалтинг по созданию общего центра обслуживания. Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь-ЦЕС», рассказала о своих взглядах на цифровую трансформацию и ее роль в развитии бизнеса компании.

Кира Лапина

Послужной список: В группе компаний «Северсталь» – с 2005 года

С 2010 года – генеральный директор ООО «Северсталь – Центр Единого Сервиса»

2009-2010 – «Воркутауголь», финансовый директор

2007-2009 – «Воркутауголь», главный бухгалтер

Образование: Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова, специализация «бухгалтерский учет и аудит»; дополнительная квалификация аудитора и специалиста по международной отчетности (Financial reporting qualification diploma, DipIFR)

На рынке происходят необратимые изменения, которые зачастую требуют радикальной перестройки бизнеса. Например, в Accenture говорят о разрушении границ между предприятиями и целыми отраслями, об «объединении необъединяемого» – интеграции предприятий и цифровых платформ, физического и виртуального миров. Какие изменения вы видите? Какие появились риски и возможности?

Ход времени ускоряется, и все больше бизнесов становятся цифровыми, бизнес-процессы роботизируются. Уже реально существуют инструменты, позволяющие достигать синергии конкурентам (за счет цифрового взаимодействия конкуренты могут становиться партнерами), многое переводится в сферу облачных решений с применением искусственного интеллекта и открытых разработок. Мы отслеживаем актуальные тренды и самые передовые практики реализуем в своей компании. Поскольку бизнес аутсорсинга предполагает множество рутинных процессов и большие объемы информации, прежде всего для нас актуальны роботизация (Robotic Process Automation, RPA) и электронный документооборот.

Электронный документооборот позволяет создать единое информационное пространство как для внутренних, так и для внешних пользователей, ускоряет обработку информации в сотни раз, обеспечивает информационную безопасность. Повышается качество принимаемых решений за счет скорости обработки информации, уходит функционал хранения бумажных документов, не требуется обеспечивать их оборот и сохранность. Уже не встает вопрос правильности оформления почтовых отправлений и не надо ждать, пока бумажные документы поступят с почтой, да и на почтовые сервисы уже не приходится тратиться.

Оптимизация процессов и ориентация на лучшие практики подразумевают максимальную автоматизацию

Роботизированные решения также имеют свои финансовые и нефинансовые эффекты: оптимизация затрат, двузначное сокращение ошибок, круглосуточная, безостановочная работа. Они не меняют и ИТ-среду, ведь их может настроить каждый бизнес-пользователь. В целом оба направления дают ускорение, снижение затрат, сокращение ошибок, стабильность выполнения бизнес-процессов.

Разумеется, при внедрении любой технологии существуют риски. Мы, внедряя новые решения, не просто следуем трендам, а предварительно изучаем аналоги, тестируем саму технологию, сравниваем с альтернативами, рассчитываем экономический эффект от внедрения. Ярким примером этого может служить внедрение систем роботизации: мы уже протестировали две доступные на российском рынке технологии – Blue Prism и UiPath.

До сих пор нет четкого определения цифрового предприятия, многие считают понятие чрезмерно размытым. Что такое цифровое предприятие в вашем понимании и в чем заключается цифровая трансформация?

Опыт общения с коллегами показывает, что каждый из нас действительно воспринимает цифровое предприятие по-своему. На наш взгляд, это компания, где эффективно взаимодействуют человеческие ресурсы и автоматизированные (или даже роботизированные) системы. Очевидно, что автоматизировать бизнес на 100% невозможно, поскольку искусственный интеллект пока не способен заменить человека. Для того чтобы концепция цифрового предприятия заработала, мы и осуществляем цифровую трансформацию. Тут для нас важны критерии эффективности и экономической целесообразности. Например, если нам выгодно использовать технологии RPA, мы активно внедряем роботов для автоматизации процессов аутсорсинга. К слову, мы часто используем их в бухгалтерских операциях с большим количеством повторений.

В целом цифровая трансформация предполагает стратегию, которая включает большое количество элементов и систем: ERP, роботов, систем ЭДО, омниканальность, различные виды аналитики и др. Важным аспектом здесь является интеграция решений между собой под контролем экспертов.

Где еще, кроме бухгалтерии, уже используется роботизация? И как клиенты относятся к тому, что их делами занимаются роботы?

Роботизация как технология может быть использована во многих функциях, где есть рутинные задачи: это и поддержка продаж, и закупки, и HR. Мы начали их внедрение с процессов учета, поскольку это наиболее актуально для нас, но внедрение роботов в HR тоже весьма перспективно. Примером такой системы может служить голосовой бот, совершающий обзвон потенциальных кандидатов.

Непосредственно на внедрение технологии RPA наши клиенты не отреагировали. По большому счету, их волнует, чтобы все услуги были оказаны в срок и без ошибок, а кто выполняет их работу: сотрудники или роботы, – для них не имеет значения.

Robotic Process Automation

Robotic Process Automation (RPA) – технология автоматизации бизнес-процессов, базирующаяся на использовании программных роботов. В данном контексте робот – это программа, которая имитирует действия человека, взаимодействуя с интерфейсом информационной системы. С точки зрения информационной системы такая программа работает точно так же, как человек. Роботы настраиваются для выполнения действий, как и обычные пользователи, с помощью обучения.

Что именно представляют собой проекты RPA?

При отборе RPA-решений мы прежде всего ориентировались на рейтинги независимых агентств Forrester и Everest Group. На момент выбора на российском рынке были доступны две из трех лидирующих технологий. И Blue Prism, и UiPath согласились предоставить роботов для теста и первичного обучения, для настройки системы.

К тому моменту мы уже активно использовали в работе макросы. Внутри каждого подразделения были «агенты роботизации», которые выявляли процессы для автоматизации. Технология RPA – это следующий уровень развития, поскольку она более стабильна и может быть легко адаптирована в случае изменений: если макрос нужно полностью переписывать, то в роботе достаточно перенастроить логику. Обычному бизнес-пользователю гораздо проще настроить робота, чем написать макрос.

Процессы анализировались по направлениям. Основываясь на знаниях по разработке роботов, мы выбрали те процессы, которые можем реализовать уже сейчас. На этапе анализа процессов фиксировались все возможные риски, которые могут возникнуть при переводе, и теоретическая возможность роботизации.

Для Blue Prism был выбран процесс перевыставления транспортных услуг, а для UiPath – выгрузка реестра спецификаций по сотрудникам. Процессы были выбраны неслучайно: помимо наибольшего экономического эффекта, именно в этих процессах мы нашли возможность роботизации и были уверены, что сможем это сделать.

К каким выводам в итоге пришли?

При тестировании RPA мы сравнивали оба решения, чтобы определиться, какое использовать для активного внедрения. UiPath использует более технологичную систему администрирования, поэтому стоит дороже, хотя при массовом внедрении это незаметно. Blue Prism привлек тем, что он полностью отвечает всем нашим требованиям. У нас технология RPA только начинает внедряться, и на начальном этапе нам достаточно его возможностей, особой необходимости в более дорогом продукте пока нет.

Процесс, роботизированный при помощи Blue Prism, даст нам экономический эффект порядка 550-600 тыс. руб. в год. В течение третьего квартала планируем вывести робота на полную мощность и измерить реальный эффект, который мы смогли получить. За счет этого мы примерно на 90% окупим затраты на лицензии. Помимо эффекта экономического, мы также получаем эффект качественный: правильно разработанный робот сокращает число ошибок в процессе, вызванных человеческим фактором.

Как повлияла на работу компании стремительная цифровизация окружения – клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов?

Все больше взаимодействий с контрагентами происходит через цифровые каналы: у нас уже налажен электронный документооборот с внутренними и внешними клиентами. Многие вещи выводятся в категорию самообслуживания. Ведь и правда удобнее, когда ты любую информацию можешь получить самостоятельно, она доступна в реальном времени и является актуальной в любой момент. Это выгодно обеим сторонам.

Может ли использование ваших сервисов трансформировать самих клиентов? Способно ли это стать их конкурентным преимуществом?

Использование наших сервисов уже само по себе большая трансформация. Мы полностью пересматриваем процессы, делаем их оптимальными и приводим к лучшим практикам. Упрощение, исключение лишних петель движения информации, разделение ответственности, внедрение показателей эффективности, ориентированных на качество, – все это само по себе оказывает огромный эффект на бизнес клиента. Таким образом, при старте проекта перевода на аутсорсинг или построения собственного общего центра обслуживания заказчик уже понимает, что сама модель его функционирования становится эффективнее.

Причисляете ли вы себя к компаниям, хотя бы частично являющимся цифровыми? На каком этапе, по собственным оценкам, находитесь? Какие направления для вас приоритетны?

«Северсталь – Центр Единого Сервиса» – это отдельная сервисная организация. Поэтому инновационная составляющая для нас критически важна, и компания идет по пути цифровизации. Для этого есть серьезные предпосылки – как вы знаете, практика SAP «Северстали», которой пользуется Центр, является одной из ведущих в России. Мы одни из пионеров в освоении RPA в России. Приоритетные направления – это поступательное развитие ERP-системы, роботизация рутинных процессов и электронный документооборот с учетом специфики аутсорсинга.

Какие требования к корпоративным ИТ предъявляет цифровая трансформация? Что должно измениться?

Все более сложные процессы подвергаются автоматизации, усложняются бизнес-приложения... Требования очевидны: простой пользовательский интерфейс и интеграция между разными функциональными системами. Тут надо также отметить важный аспект: пользователям все меньше нужна информация «постфактум» (например, анализ по итогам периода), все большее значение придается аналитике реального времени и прогнозам. Визуально-клиповое мышление побеждает – все больше уходим в сторону визуализации данных.

Цифровое предприятие характеризуется повсеместным доступом пользователей к информации, свободным взаимодействием сотрудников внутри компании, сбором и анализом внешних данных. Фактически речь идет о полной прозрачности процессов. За счет чего этого можно достичь?

Здесь надо избегать подмены понятий. Я полностью соглашусь, что пользователь должен обладать полным доступом к информации, которая нужна ему для его рабочих задач. Должен иметь возможность получать эту информацию из разных каналов и в режиме реального времени. При этом, согласитесь, пользователю совершенно не нужен доступ к персональным данным его коллеги, охраняемым в соответствии с законом. Здесь и стоит по-настоящему серьезная задача: с одной стороны, обеспечить максимальные допуски к необходимым данным, а с другой – ограничить их именно необходимым объемом, избежать злоупотреблений и обеспечить информационную безопасность.

Цифровое предприятие – это не только технологии, но и иной подход к выполнению работы. Сотрудники должны стать совершенно другими. Какова, по-вашему, роль корпоративной культуры в цифровой трансформации?

Роль сотрудников на цифровом предприятии изменяется, поскольку они больше взаимодействуют в цифровой среде, уровень влияния человеческого фактора снижается. Становится жизненно необходимой интеграция человеческих и цифровых ресурсов. К тому же множество рутинных процессов полностью автоматизируется, это означает, что человек больше сконцентрирован на задачах, создающих стоимость.

В то же время есть парадокс, с которым мы уже столкнулись. Когда процессы глубоко автоматизированы и сотрудник принимается на работу для мониторинга внедренных систем, этот специалист уже не ощущает себя экспертом и может быть демотивирован. Но при этом он и не может стать экспертом, так как не разбирался с отклонениями от штатных ситуаций, не настраивал автоматизацию процессов. И возникает эффект расслоения: с одной стороны, реальные эксперты, которые прошли весь этот долгий путь улучшений, и с другой – молодые специалисты, для которых еще предстоит придумать, как такими экспертами стать.

Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь-ЦЕС»:
«Опыт общения с коллегами показывает, что каждый из нас действительно воспринимает цифровое предприятие по-своему. На наш взгляд, это компания, где эффективно взаимодействуют человеческие ресурсы и автоматизированные или даже роботизированные системы»
Фото: «Северсталь-ЦЕС»

А не может оказаться, что культура на самом деле важнее любых технологий? Например, встраивание аналитики в процесс принятия решений, чтобы эти решения не были исключительно интуитивными...

Мы привыкли отталкиваться от ожидаемого результата. Изначально мы моделируем конечный результат – целостную систему цифрового предприятия, а затем уже подбираем технологии и выстраиваем корпоративную культуру.

Что предпринимается для изменения культуры?

Для выстраивания корпоративной культуры мы используем все доступные инструменты: эффективные коммуникации, в том числе социальные сети, мессенджеры и другие современные каналы, а также методы геймификации – различные интеллектуальные игры, тренинги и другие.

Совсем недавно SAP провела исследование, в котором утверждается, что в 64% компаний сотрудники не готовы к цифровой трансформации. А ваши – готовы? И как отличить «готовых» от «неготовых»?

Средний возраст наших специалистов – 25 лет. Молодые люди росли в эпоху Интернета, социальных сетей, мобильных приложений. Это означает определенную готовность к пониманию цифровой среды. Эта возрастная группа 80% задач решает при помощи компьютера или другого электронного гаджета. Конечно, у них тоже есть страхи по поводу того, что их работу «отберут роботы». Но, с другой стороны, для настройки роботов нужны бизнес-пользователи, что подталкивает их осваивать новые технологии.

Искусственный интеллект, роботизация рутинных функций стали трендом последнего года. Какие новые вызовы и проблемы несет необходимость управления такой гетерогенной рабочей силой?

Для наших роботов мы определяем KPI так же, как и для всех сотрудников. Робот – это программа, и в ней тоже могут возникать сбои, а потому важно поддерживать бесперебойность их работы. Кроме того, существует вопрос обеспечения работоспособности роботов, контрольных процедур. Это может осуществляться как вручную, так и путем использования специализированных программных решений, которые поставляют далеко не все разработчики роботов. Помните, как боты Facebook, общаясь между собой, «изобрели» свой язык, непригодный для общения с людьми? Тут такая же ситуация: мы должны контролировать получаемый результат, ведь это живые деньги и данные клиентов.

Фактическое достижение цифровой модели – весьма масштабная задача. На то, чтобы новая философия воплотилась в ИТ-платформу, поддерживающую работу компании, может уйти несколько лет. Как не завязнуть в этом процессе?

Мы пользуемся поддержкой компании «Северсталь-Инфоком» для постоянных обновлений наших ИТ-систем. Изменения внедряются постоянно, что делает этот процесс поступательным. Как известно, есть две крайности: применять «голый» стандарт ERP-системы, не проводя кастомизации, и использовать подход, подразумевающий максимальную кастомизацию под специфику предприятия. Важно не впасть ни в одну из крайностей, мы развиваем системы путем разумных улучшений, всегда сопоставляя эффект от них с затраченными усилиями.

Как убедиться, что трансформация идет в нужном направлении и соответствует стратегическим целям?

Здесь нет универсального рецепта. Главное, на мой взгляд, – здоровая неуспокоенность и драйв, открытость к новым технологиям и практикам и, разумеется, базовая осторожность.

Чего вы ожидаете в дальнейшем? Как цифровизация бизнеса повлияет на будущее вашей компании?

Аутсорсинг финансовой и кадровой функции может быть автоматизирован и роботизирован на 70%, и наша задача – с одной стороны, подготовить необходимую технологическую базу, а с другой – развить корпоративную культуру, чтобы сотрудники были готовы взаимодействовать как друг с другом, так и с роботами. Построить автоматизированную систему, позволяющую отслеживать сбои в системе и исправлять их.

Конкурентную борьбу на рынке выиграет тот, кто наиболее эффективно отстроит цифровую модель и интегрирует в нее своих клиентов. Аутсорсинг предполагает тесный контакт с клиентом и постоянную обратную связь – то, что может обеспечить именно цифровое предприятие.


Теги: Автоматизация предприятий Интервью Цифровая трансформация
На ту же тему: