Вестник цифровой трансформации CIO.RU

Цифровизация HR: фактор лояльности сотрудников
Цифровизация HR: фактор лояльности сотрудников

Использование современных технологий становится важным фактором для обеспечения не только эффективности персонала, но и его лояльности


16:14 15.12.2017  |  0 Комментариев | Николай Смирнов | 2247 просмотров



Появившиеся новые инструменты обработки данных, включая искусственный интеллект, позволяют компаниям решить многие проблемы, касающиеся взаимодействия со своими сотрудниками. При этом важно не забывать и об интересах людей – это может сыграть крайне важную роль в эпоху потребителя и в условиях войны за таланты.

РЕКЛАМА

Цифровизация окружающего мира влечет изменения во всех сферах человеческой деятельности. Трансформируются сознание людей, их восприятие окружающей среды и методы потребления информации. Как должна измениться сфера управления персоналом в эпоху технологической революции, стало главной темой конференции «Smart HR: цифровые технологии в управлении персоналом», организованной «Ведомостями».

Данных не хватает даже в Mail.Ru

Что такое цифровизация HR? Это не просто ситуация, когда появляется много данных. Самое главное – появляются способы их обработки. Следовательно, меняются процессы и способы принятия решений на основе этих данных.

Ольга Филатова, вице-президент по персоналу Mail.Ru Group: «Методика подбора персонала с помощью искусственного интеллекта уже доказала свою эффективность: в четыре раза снижается стоимость подбора, вдвое – время закрытия вакансии» 

«У нас нет отдельного ИТ-департамента, практически все сотрудники так или иначе связаны с ИТ. Было бы странно, если бы мы не экспериментировали с технологиями в области управления персоналом», – говорит Ольга Филатова, вице-президент по персоналу Mail.Ru Group. В компании много математиков, работающих с искусственным интеллектом и обрабатывающих персональные данные. Некоторые клиенты обращаются к этим специалистам и просят сделать продукты для HR – например, прогнозную аналитику по уходу сотрудников, по соответствию сотрудников корпоративной культуре, просчитать вероятность прохождения ими испытательного срока. Все такие модели сначала испытываются «на себе», и это позволяет HR-службе быть на передовой технологий.

Уже зарекомендовала себя методика подбора персонала с помощью искусственного интеллекта, в Mail.Ru ею активно пользуются. Этот подход уже доказал свою эффективность: в четыре раза снижается стоимость подбора, вдвое – время закрытия вакансии.

Тем не менее пока не хватает данных для оценки кандидата без участия рекрутера. Недавно производитель товаров питания и продуктов для дома Unilever объявил о внедрении решения для анализа видеорезюме HireVue применительно к одной из массовых вакансий. Все данные о кандидате анализирует система, рекрутер-человек включается только на стадии финального интервью. В ходе этого проекта показаны неплохие результаты. Российские компании – Skillaz и VisionLabs – пытаются строить аналогичные модели на российском рынке. Технологии отработаны, не хватает лишь данных: нужны данные о сотнях тысяч людей, которые уже успешно прошли собеседование по этой вакансии (и, наоборот, провалили его).

«Уже есть технологии, методы и первые проекты. Но пока качество моделей не слишком хорошее из-за того, что данных либо не хватает, либо они непригодны для анализа. А значит, надо всерьез заниматься сбором данных и следить за их качеством», – считает Филатова.

Цифровой след сотрудника

«Мы не бросаемся в омут с головой после выхода очередной модной книжки. Однако тема цифровой трансформации все-таки серьезна, несмотря на все признаки классического пузыря», – уверен Станислав Цырлин, вице-президент по кадрам и системе управления Новолипецкого металлургического комбината. Ближайший год в компании пройдет под знаком внедрения платформы SuccessFactors. Ничего нового в этом решении нет: традиционные модули, объединенные в единую систему управления персоналом. Элементом ноу-хау должна стать единая база данных персонала. Задумка руководства в том, чтобы не просто собрать досье, а создать единую, сквозную «умную» базу данных, дающую максимальное представление о том, чем человек уже занимался, что он умеет и к чему питает склонность. Это должно сильно помочь в формировании кросс-функциональных и кросс-площадочных групп и нестандартном карьерном планировании. В итоге HR-служба рассчитывает получить «цифровой профессиональный след» всех сотрудников, чтобы принимать осознанные долгосрочные карьерные решения.

Кроме того, компания продолжает внедрять корпоративный портал, насыщать его кадровыми сервисами. Сейчас там есть заказ справок, оформление отпусков и командировок. Системы самообслуживания сотрудников будут развиваться, и вскоре сервисы должны стать мобильными.

Что касается роботизации, то во многом ее актуальность в HR определяется стоимостью ресурсов. Стоимость административного персонала у нас пока несравнима со стоимостью на Западе. Мотивация роботизировать бизнес-процессы усиленными темпами невелика, особенно на фоне огромной организационной трансформации. Тем не менее исследование кадровых процессов, проведенное в НЛМК аналитиками Ernst &Young, выявило участки, уже готовые к роботизации, и даже посчитан экономический эффект. На ближайшие два года руководство компании оставило три направления, в которых будет вестись работа: персональная рассылка извещений о транзакциях; уход от бумаги – обработка отсканированных документов и их индексация; роботизация контакт-центра – автоматическая подготовка как письменных, так и устных ответов.

«Роботы не ошибаются, они трудятся круглосуточно и гораздо быстрее человека. А высвободившихся людей можно будет загрузить более творческой и интересной работой», – констатирует Цырлин.

Сервисы вместо HR-специалистов

Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CНГ: «Мы фокусируемся на упрощении HR-организации, и одним из столпов является стандартизация процессов» 

«Мы фокусируемся на упрощении HR-организации, и одним из столпов является стандартизация процессов», – говорит Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CНГ. До того как руководство затеяло трансформацию кадровой функции, в каждом представительстве компании были внедрены свои решения, и локальный HR-отдел занимался и подбором, и развитием персонала, и кадровым делопроизводством.

Когда было принято решение о цифровой трансформации, концепция изменилась. В структуре централизованного кадрового департамента появились HR-бизнес-партнеры (они отвечают за развитие персонала и кадровую стратегию во вверенном подразделении), сервисные службы и центры экспертизы.

Например, чтобы сотрудник мог получить какой-либо документ, ему надо создать электронное обращение (тикет) в HR или зайти на корпоративный портал и получить документ автоматически. Этими сервисами покрывается огромное число локаций, где физически нет HR-сотрудников.

Было внедрено достаточно много мобильных приложений, дающих возможность удобно получать информацию и обмениваться ею со своими коллегами. Произошла трансформация сервисов от «Мы принимаем ваш запрос» к «Мы предлагаем решение».

В рамках всей компании работает когнитивная аналитика на основе больших данных. Для направления HR есть несколько ключевых решений.

Приложение Resume Matching позволяет, введя в систему неформализованное описание вакансии, найти в базе резюме наиболее подходящих кандидатов; Job Standardization дает возможность ввести в систему описание вакансии и после этого категоризировать ее, то есть определить, что это на самом деле уже существующая вакансия с определенным названием, должностной инструкцией, зарплатой и правилами найма; Employee Flight Risk Prediction прогнозирует риск оттока наиболее ценных сотрудников; Conversational AI Platform является основой для чатботов и прочих автоматизированных помощников по всем линиям бизнеса; Bias Language Checker приводит вакансии к нейтральному виду, чтобы удалить из их описания параметры, которые могут быть отнесены к дискриминации по какому-либо признаку. Последнее из перечисленных приложений для России пока неактуально, но есть страны, где оно активно используется.

Борьба за таланты

Во многих компаниях сейчас остро стоит вопрос, как привлечь наиболее ценных сотрудников, как их удержать и мотивировать. Причем речь идет не только о вовлеченности, но и об опыте работы в компании – так называемом employee experience.

«Все активнее идет борьба за таланты. Если раньше мы думали, к кому из конкурентов уйдут сотрудники – Microsoft, SAP или Oracle, то теперь новыми работодателями вполне могут стать, например, Сбербанк или любая крупная производственная компания», – признает Ксения Шумакова, директор по работе с персоналом IBM в России и СНГ. Кросс-индустриальность обострила ситуацию. Приходится держать ухо востро и искать те конкурентные преимущества, которые позволяют работодателю быть интересным сотрудникам.

Вовлеченность тоже влияет на эффективность сотрудников. Среди персонала все больше миллениумов, через десять лет их будет около 70%. У этого поколения свои специфические требования: слово «надо» для них значит мало, им важнее «хочу», они воспринимают рабочее пространство как потребители, ожидая от компании хороших сервисов – не хуже тех, что доступны в повседневной жизни.

Приходится учитывать, что неудовлетворенный сотрудник понесет свою неудовлетворенность дальше – к клиенту. А значит, мотивированность сотрудников непосредственно влияет на результаты компании.

В IBM выделяют «пять П» – направлений для создания «лучшего опыта» сотрудника.

Первым является персонализация. Сотрудник не хочет быть одним из многих, он хочет ощущать свою индивидуальность, иметь свой профиль, влиять на рабочее пространство. В прошлом году в компании организовали специальную группу по изменению рабочего пространства и учли пожелания персонала компании.

Второе направление – прозрачность. Стратегия компании должна быть понятной для сотрудников. Сюда же можно отнести политику открытых дверей, когда любой сотрудник может обратиться к первому лицу компании.

Третьим является простота. Сотрудник не должен задумываться, какую кнопку нажать, чтобы найти информацию, – все должно быть легко и удобно. Тогда он сможет сконцентрироваться на своих трудовых обязанностях.

Четвертый принцип – подлинность. Часто слоганы, которые мы слышим, расходятся с реальным положением дел. Надо быть честным со своими сотрудниками. Кроме того, культура компании должна совпадать с внутренними потребностями специалиста.

Наконец, переговоры. У персонала должно быть право голоса, и голос каждого должен быть услышан. Более того, сотрудники, особенно молодые, хотят получать обратную связь, причем регулярно.

«В прошлом году мы провели реорганизацию системы управления эффективностью, перешли на систему непрерывной обратной связи – continuous feedback», – рассказывает Шумакова. Как говорится, сотрудники приходят в компанию, а уходят от менеджера. Специалисту крайне важно получать персонифицированную обратную связь – знать, что у него хорошо, а что – не очень. Причем во втором случае отзыв должен быть не негативным, а конструктивным.

«Маленькие удобства» для сотрудников

Полина Хабарова, HR-директор «Крок»: «Самые интересные примеры цифровизации HR в последнее время связаны с роботизацией функций – например, использование чат-ботов» 

По мнению Полины Хабаровой, HR-директора компании «Крок», HR-департамент должен сам влиять на процессы цифровой трансформации. И внутри компании, и вовне можно подметить тенденции, которые влияют на развитие функции HR и процессы цифровизации в целом.

«Конечно, мы автоматизировали все кадровые процессы. Уже никому в голову не придет прийти в кадровую службу за справкой», – подчеркивает Хабарова. Сотрудник нажимает в личном кабинете нужную кнопку, и документ появляется на принтере у финансиста, тот сразу ставит на него печать. Однако это автоматизация, а цифровизация заключается в соединении живого и неживого с помощью цифрового инструмента.

Самые интересные примеры в последнее время связаны с роботизацией каких-либо функций – например, использование чат-ботов. Во время сессии по дизайн-мышлению, в которой участвовала часть HR-команды, удалось собрать неплохие идеи, касающиеся роботизации. Были выделены процессы, которые приносят мало ценности, но на которые тратится много времени.

Например, в компании существовал автоматизированный процесс заказа и управления обучением, и его обработка занимала 8 часов. Выяснилось, что при помощи платформы управления бизнес-процессами и роботов все можно сделать за 15 минут. Кроме того, в чат-боты был переложен процесс онбординга – адаптации новых сотрудников. Полная их адаптация проходит за год, и весь этот период должен отслеживаться и контролироваться, в том числе с помощью инструментов геймификации.

Заказ командировок также был автоматизирован, но все равно требовал времени, к тому же для удобного их оформления был желателен доступ к ноутбуку. Сейчас с помощью бота в Telegram (этот канал коммуникаций был признан наиболее удобным для сотрудников) все делается быстро и удобно на смартфоне. Но самый удобный и очень простой сервис – гостевой Wi-Fi в офисе, реализованный в целях безопасности. Раньше приходилось узнавать пароль у секретаря и пытаться его правильно ввести. Сейчас сотрудник пишет боту «Wi-Fi», в ответ получает пароль, затем копирует его и отправляет своему гостю.

«Преимущество времени, в котором мы живем, заключается в том, что для получения самой современной системы не нужно ничего самому создавать. Необходимо уходить в облака, отказываясь от тяжелых решений. И HR может служить в этом примером», – резюмирует Хабарова.

***

Нынешнее поколение сотрудников ждет от компании такого же уровня сервисов, какой они привыкли получать «снаружи» в качестве клиента. Инструменты цифровизации, применяемые в HR, хорошо взаимодействуют с информационными системами, собирая всю информацию в единой точке. И эти «маленькие удобства» помогают делать жизнь сотрудников приятнее.


Теги: Автоматизация предприятий IBM SAP Mail.Ru Крок Цифровая трансформация HR
На ту же тему: