Вестник цифровой трансформации CIO.RU

6 основных компетенций выдающегося руководителя в цифровую эру
6 основных компетенций выдающегося руководителя в цифровую эру




13:51 05.11.2018  |  Шарон Флорентин | 846 просмотров



Благодаря цифровым прорывам и переменам на рабочих местах тест на соответствие руководителя занимаемой должности изменился. Перечислим шесть основных черт, которые нужны ИТ-руководителю для процветания в цифровую эпоху.

Что делает лидера выдающимся? Единого набора личностных качеств, базовой подготовки и талантов, отталкиваясь от которых, можно было бы спрогнозировать эффективность руководства, наверное, не существует, но определенные лидерские компетенции, необходимые хорошему руководителю, все же сформулировать можно.

Фундаментальное значение имеет понимание продуктов вашей организации, ее позиции на рынке и технологического стека. Конечно, необходимо ориентироваться на результат, но есть и другие, менее очевидные качества, которые важны для успешного лидера в приобретающем все более цифровой вид мире.

«Сегодня успех в профессии обусловлен не столько опытом работы с конкретными технологиями или знанием определенного языка, сколько наличием инструментария для понимания технологий и умением адаптироваться к их изменениям, — указал генеральный директор платформы для электронного обучения и учебных приложений Quizlet Мэтт Глотцбах. — Умение анализировать данные, критически мыслить, обустраивать мир, наполненный данными, — все эти навыки не только очень важны, но и совершенно обязательны».

Исследование, проведенное американским подразделением консалтинговой компании по кадрам Randstad, показало: 95% из 5 тыс. руководителей, принимавших участие в опросе, убеждены, что для эффективного управления изменениями организационной структуры и операционных моделей, обусловленными цифровизацией, необходимы новые и разные виды руководства.

Перечислим, какими ключевыми компетенциями руководители завтрашнего дня должны обладать уже сегодня.

Умение вдохновлять других

«Поддержание связи и взаимодействия сотрудников друг с другом, а также с другими подразделениями при решении задач, стоящих перед командой, — ключевое требование, предъявляемое к руководителям высшего звена, — указал директор Randstand US по персоналу Джим Линк. — Чтобы по-настоящему вдохновлять сотрудников, цифровые лидеры должны понимать их сильные стороны, находить пространство для улучшений и знать, как трансформировать все это в успех своей команды или группы. Индивидуальное восприятие того, что делает специалиста в сфере ИТ выдающимся, варьируется значительно шире, чем в других отраслях. Так что умение понять мотивацию и личностные качества людей, оценить их возможности и навыки и придумать, как можно распространить все это на команды, подразделения и всю организацию, действительно имеет очень важное значение».

Кроме того, руководители должны обеспечить сбалансированную программу профессионального развития, которая побудила бы сотрудников демонстрировать все лучшее, на что они способны.

«Сюда относится и понимание того, когда и как следует проявлять свои менторские качества, когда и как использовать обратное менторство, спонсорство, — отметил Линк. — Тогда вы сможете направить силы каждого отдельно взятого индивидуума на достижение общекомандного успеха».

Понимание, как использовать технологии

«Успешные ИТ-лидеры используют любые цифровые инструменты и инновации, имеющиеся в их распоряжении, охотно изучают и внедряют новые технологии, — подчеркнул Линк. — Опытные лидеры делают это не только для повышения конкурентоспособности своей организации, но и для лучшей оценки и выявления внутренних резервов и пространства для улучшений. Способность руководителя извлекать из технологии максимум открывает самые широкие возможности — от привлечения лучших кадров до активного вовлечения сотрудников в рабочий процесс, и не только. Люди принимают решение о том, где работать, исходя из положения компании, из того, какое место она занимает в отрасли и на рынке. Специалисты увольняются или не принимают предложения о работе, если организация не проявляет технологической смекалки, а отстающие компании испытывают явный дефицит талантов».

«То, насколько программное обеспечение удобно в работе, самым непосредственным образом сказывается на качестве работы, выполняемой сотрудниками, — добавил технический директор IFS Рик Виг. — А это, в свою очередь, отражает степень эффективности руководства. Если возможности работников ограничены, они начинают искать для себя более зеленые пастбища. Удобство использования имеет важнейшее значение для удовлетворенности сотрудников, их вовлечения в общий процесс и в конечном итоге для их удержания. Особенно важно это для старой гвардии — представителей эпохи бэби-бума и поколения X, поскольку они не только обладают техническими навыками, но и занимают руководящие должности, а уходя, забирают с собой свои знания и опыт».

«Успешные руководители ИТ-служб используют технологические инструменты для определения уровня квалификации лидеров во всех слоях организации, — указала президент компании XBInsight Кэти Грейм-Левисс. — Эти данные могут помочь планировать преемственность и заполнять пробелы. Многие организации стремятся развивать лидерские качества в верхних эшелонах и на управленческом уровне, упуская при этом потенциальные возможности улучшений в нижних сегментах — а здесь открывается широкое поле для улучшений».

Поощрение взаимодействия

«За последние пять лет характер взаимодействия претерпел значительные изменения, — отметил Линк. — И произошло это не только благодаря использованию на рабочих местах новых инструментов. Наиболее радикальные перемены связаны с командным лидерством, сотрудничеством и моделью поведения — с так называемой работой в команде. Это имеет особенно важное значение для миллениалов, представителей поколения Z и будущих поколений, которые придут на рабочие места завтра. Для большинства молодых специалистов работа в команде подразумевает некое племенное единство — наличие сообщества людей, идущих к общей цели в одном и том же месте в одно и то же время. Взаимодействие же означает движение к цели, пребывание в общем пространстве при этом необязательно. Можно находиться в разных часовых поясах, местах, штатах, странах. Вот отличие от командной работы, и наличие лидера, понимающего это, приобретает ключевое значение».

Руководители, облегчающие взаимодействие и понимающие необходимость гибкости, сбалансированности работы и личной жизни, а также удаленной работы, могут воспользоваться этими преимуществами, чтобы вдохновить свою команду и вовлечь ее в общее дело.

«Лучшим ИТ-лидерам известно, что, несмотря на желание людей поддерживать живое общение с членами своей команды, между присутствием и эффективностью нет прямой связи, — подчеркнул Линк. — Особенно это касается молодого поколения. Оно ищет в руководителе соответствующие качества, понимание им сути взаимодействия и всего того, что нужно для достижения цели».

Стимулирование инноваций

«Как правило, инновации являются неписаной частью должностных обязанностей руководителя ИТ-службы, — указывает Грейм-Левисс. — Вместе с тем очень важное место отводится формированию культуры инноваций, обучению и постоянному совершенствованию, умению определять и оценивать инновации. Компании не могут позволить себе создавать отдельное подразделение, которое занималось бы инновациями. Для этого у них нет ни времени, ни ресурсов, и им приходится генерировать инновации изнутри. Хорошие ИТ-лидеры понимают, что в этот процесс каждый день должны быть вовлечены все сотрудники организации».

Способно ли руководство поощрять отдельных людей и команды подходить к бизнес-проблемам с любопытством и беспристрастностью, помогающими находить правильные решения? Может ли стимулировать в других творческие идеи и стремление экспериментировать? Принимает ли изменения и готово ли поддерживать следующие шаги к инновациям? Все эти качества присущи выдающимся, инновационным лидерам.

Принятие рисков

«Оборотной стороной инноваций является управление рисками, понимание того, как совладать с боязнью неудачи и научиться брать на себя оправданные риски, — поясняет Линк. — Руководители понимают, что обучение, вовлеченность и инновации возникают тогда, когда людей поощряют пробовать новые решения и не опасаться наказания за то, что эти решения будут работать не так, как ожидалось».

Управление «декомпрессией»

Наконец, в сегодняшней, наводненной данными и информацией среде, где ИТ-команды поощряют брать на себя риски, а давление очень велико, умение выбрать время для снятия напряжения приобретает очень важное значение.

«Увязнув в данных, мы видим, что успешными лидерами становятся те, кто умеет сделать шаг назад и разглядеть общую картину (увидеть, так сказать, лес за деревьями) и найти удачное время, для того чтобы выпустить пар», — указал Линк.

Подобно тому, как глубоководные ныряльщики знают, что всплывать надо медленно, чтобы избежать кессонной болезни, успешные лидеры понимают, что подчиненных нужно нацелить на решение стратегических задач, оставив им время для отдыха и восполнения сил.

«Мы полагаем, что эта компетенция развивается, и продолжаем ее изучать, — заметил Линк. — Является ли такое качество врожденным? Или ему можно научиться? Мы полагаем, что руководителям нужно уметь распознавать сигналы и выявлять признаки перегрузки и чрезмерного давления, понимая, когда необходимо сделать перерыв».

— Sharon Florentine. 6 essential competencies for digital executives. OCT 17, 2018


Теги: Автоматизация предприятий Цифровая трансформация